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也谈企业执行力 　　执行力即贯彻能力是现代中国企业界比较头痛的问题，其中原因有很深的社会背景和历史因素，中国几千年社会变迁是农业经济的传承，不能在短短几十年时间培养出优秀的产业工人和具备信托责任的职业经理。一个企业的执行力问题绝非仅仅是员工素质问题，并非蒙头苦干就可以，我认为企业执行力问题是一个系统问题，要系统、全面地对其进行解剖。近期我接触了一些老板，都还在说公司执行力问题，故有感而发，写写我对执行力的看法。 　　一、 战略正确、执行有力 　　也不知道哪位“专家”说过一句话，叫“三分战略，七分执行“。乍听上去很有道理，但仔细一推敲，就觉得很有问题，就像闽南的一首歌“爱拼才会赢”，爱拼真的会赢吗？如果方向错误、方法不当，可能会拼的头破血流。当然不拼肯定不会赢。商战的博弈靠的是财力资本与智慧能量的较劲；因此，公司领导所做出的每一个战略决策除了攸关企业的生死存亡之外，也将影响到一大批员工的职业生涯。中国有句古话“物有本末，事有终始，知其先后，则近道矣！”，已经明确的指出战略与执行之间前后顺序孰重孰轻的道理；若以“知行合一”来解释执行力更为贴切易懂；一个人如果“知而不行”顶多是称之为懒散，反之，如果“不知而行” 那可不是用一句“莽撞”“愣头青”即可轻易带过，是一种万分危险的举动；可见，经营者对战略方向的把握对企业经营的成败起到至关重要的关键。因此，从企业经营的角度考量的话，”三分战略、七分执行“应该改为“七分战略、三分执行”才是合乎理论逻辑的。 　　希望集团总裁刘永好的关于战略制定的案例值得学习。他在回答北大光华管理学院学生提出的在民营企业如何保证战略正确的问题时，回答说：“原先都是我自己说了算，后来越来越感到力不从心。后来我想出一个方法，尤其是制定企业战略的重大决策时，我将任务全部下放到各职能部门，由他们全权负责策划，策划完成后公司给予一定的奖励，公司的其它部门有权针对此策划方案进行多次论证，每找出一个瑕疵点又发给提出者多一倍的奖金，几个循环转下来之后，整个企业集团内部已经再也找不出有任何盲点，再聘请教授、专家、顾问到公司论证，他们如果能够从中又找出问题点，会再送给他们更高的奖励，这些年来我用这个方法来防止我个人的主观判断，取得很好的效果。我们在跨行业进行多元化经营的投资案，很少有失败的案例。” 　　二、 管理机制标准化 　　在中国很多企业中都会听到一句话，说员工素质太差，所以没有执行力。企业执行力的高低，真的和员工素质高低有很大相关性吗？在此，我要说句公道话，因为这种推理本来就有点一根竹竿打翻一条船，以偏盖全的谬论；和泰国、越南、菲律宾、柬埔寨的员工相比，中国员工的素质真的比他们差吗？我相信大家不会认同这种观点，到目前为止在上述地区投资的日本、美国、德国企业也为数不少，完全聘用当地员工，奇怪的是大部分企业都能发挥执行力，赚进大把钞票，问题到底出在哪里呢？就是管理机制标准化。 　　肯德基现在每年在中国能复制几百家店，而且每家店面都经营的很好，就在于管理机制标准化的作用。我曾经全面、系统地学习肯德基的管理经验，收获最大的就是肯德基每一项的工作任务都有明确的执行标准，基本上所有的操作型的工作换任何一个人过来只要培训3小时，就可以顺利上岗。如果企业家有志于定位打造百年企业的公司，我们不能将企业的管理标准和技术标准建立在某些人的脑瓜里，而是要运用知识管理的工具将之沉淀为公司的知识，进而转化为全员学习的教材；要将公司的产品形成不同的产品系列，具备可复制性。唯有如此，一家公司在快速发展过程才不会出现人才断档、业务拓展速度慢、协调关系繁杂、产品品质控制困难等问题。因为管理机制标准化以后，很多事情会变得很简单，剩下的就是培训技能的问题了。 　　三、 建立执行力系统 　　企业的执行力系统应可分为组织结构、决策机制、奖罚制度、信息系统、流程体系、文化建设等六大系统。企业的执行力高低，基本上是由以上六大系统的机制建设完善程度来决定的，不是某个人或某个员工的个人能力、态度就能轻易动摇和左右的，这六大系统的建设正是中国企业首先要修炼的一项基本功，与国际先进优秀企业相比，这才是目前中国企业管理中相对较为薄弱的一环。 　　一家企业执行力系统的建设，要经过很多人不断的努力，借鉴优秀企业的经验并结合公司实际，耐得住寂寞和麻烦，运用先进的管理工具和系统思考的思维模式，一步一个脚印，方能不断完善我们的执行力的六大系统。建立权责利清晰明确的组织架构体系，使组织中的每位员工担负起相应的责任；建立起能吸收大多数人的智慧，广大员工参予基础上的民主集中的经营决策机制，使公司战略能够真正深入人心；建立起以分解承接公司战略为核心、工作业绩为导向、评价清晰的奖惩制度、薪酬体系和分配体系；建立简单高效，符合一线战斗队需求的流程管控体系，并充分运用IT技术信息化的工具将之标准化、数字化、