管理学论文：强化激励，全面提升终端门店盈利能力.docxVIP

强化激励，全面提升终端门店盈利能力 　　管理能力差的终端门店正在经历着市场的洗礼与竞争对手的绝对化挤压。困境中的终端门店多面临着下面几个问题： 　　1、 低工资、低成本未能形成高盈利。很多终端门店用工是亲戚或者亲力亲为，租房为自有或者先期进入市场所获得的廉租房，人员工资、房租都远远低于竞争对手，天时、地利、人和形成的成本优势并未能转化为竞争优势。虽然经营成本低，但是盈利能力同样低下。 　　2、 营业额增长未能带动销售利润的增长。随着竞争的加剧，很多终端门店采取了打折促销、代金券派送等竞争手段，营业额的提升是用费用增长换来的销售增长；销量增长了，但是利润下滑了。 　　3、 竞争加剧，顾客流失直接影响到经营盈利。突然有一天，我们发现自己门店的旁边又开了两家甚至更多的经营门店，我们固定的客源正在经历着被竞争对手逐步侵蚀的危险，最直观的感受是营业额正在直线下滑。 　　4、 市场遭遇发展瓶颈，发展停滞不前。促销活动在不停的加大，促销方式在不断的转换，但是，无论我们如何做，营业额都未能得到相应的增长；市场遭遇了发展瓶颈期，发展停滞不前。 　　5、 新店招人难，老店员工流动频繁。随着规模的扩张，人员招聘成了制约企业发展的瓶颈之一，直线增长的人员薪酬，并未能带来“精英”人才的加盟，甚至出现了苦心培养的核心员工跳槽到竞争对手门店的情况；受此影响，门店营业额与盈利能力正在全线下滑。 　　……. 　　当我们面临经营困惑的情况下，我们同时也看到 了另外一番景象： 　　1、 很多优秀的门店，客流如潮，营业额正在不断的攀升； 　　2、 经营成本高于我们的竞争门店，并未出现经营垮台的迹象，相反却呈现了飞速扩张的态势； 　　3、 我们淘汰的员工，到经营对手的门店却成了销售精英，正在帮助对手获得高速的增长 　　…… 　　这些现象的出现，让我们变得更加困惑。 　　这一系列的销售与管理难题以及不断增加的经营困惑，很有可能都是我们的经营激励机制出了问题，或者说我们可以通过经营激励机制的调整解决上述问题。 　　激励是管理的润滑剂，激励是管理的制衡器，激励是管理的助推器，利用好激励手段，就可以解决纷杂的管理难题与经营困惑；更可以有效的推动终端门店盈利能力的增长。 　　我们要充分发挥激励的导向作用，首先要思考我们需要解决的问题与途径是什么？ 　　终端门店盈利增长，无非就是要解决四大问题： 　　1、 提升客单价，让进店的顾客单次购买量变的更大； 　　2、 扩大会员规模，让进店的顾客数量、尤其是忠实顾客数量不断增加； 　　3、 增加高毛利产品的销售份额； 　　4、 降低经营损耗。 　　利用激励，我们首先可以解决的是重点产品（明星）产品的推介力。当我们适当的增加高毛利产品的销售激励，并制定相应的目标，店员在高额的销售激励的促进下，就会重点推介店内的明星产品。 　　举一个简单例子，同样一件衬衣，A衬衣与B衬衣质感与价格相对一致，但是B衬衣的利润高于A衬衣。如果我们采取“计件提成”或者“营业额提成”的店员激励方式，店员销售A、B衬衣的提成是一样的，店员推介什么产品就没有区别；如果我们采取“重点品项激励引导”的方式，增加B衬衣的提成金额，或者在原有的激励方式不变的情况下，销售B衬衣可以获得额外的销售激励，店内A、B衬衣的销售量是否就会发生相应的变化呢？ 　　如果，我们增加重点品项的销售激励可以增加店员对明星（利润）产品的推介力度，提升门店盈利能力；那么，当我们增加对店员“客单价”、“会员招募”、“重复购买率”等项目的考核，是否会引导店员关注相应的考核指标呢？ 　　如果我们将激励看作是一种销售导向，我们就可以引导店员拓展不同阶段的工作重心。注意，激励作为一种导向手段，阶段周期内，我们的导向不能太多，否则，我们的店员也就失去了工作方向与重点。 　　阶段性的确定工作重点，设定相应的激励导向才是管理者应该重点关注的激励问题。 　　谈到激励，我们能做的不仅仅是发挥激励的引导作用，还可以有效发挥激励对管理的助推作用。岗位激励，就是一项非常有效的助推激励措施。 　　 　　当我们的终端门店做的还很小的是，我们不可能一岗一人，但是为了保证各项工作的推动又不能够不设置相应的岗位，于是就会出现一人多岗的现象。一人多岗，又要保证各位岗位工作有效达成，那么，实施岗位工资就是一种有效的激励助推措施。 　　笔者的一位朋友是做婴童连锁的，他每个店的收银员又同时兼任客服专员，负责VIP客户的回访工作；这样仅岗位工资就是400元（收银的岗位工资是200元，客服专员的岗位工资也是200元）；甚至有些门店的收银与客服的岗位都是由店长兼任。 　　随着工作量的加大，本应该增加更多岗位完成现有工作的情况下，很多员工自觉自愿加班加点，保证工作的质量与超负荷工作的达成；为的是赢得相应的岗位工资。这位终端门店节约了庞大的人力成本；并有