管理学论文：容易被企业“杀无赦”的十类经销商【经销商死法三篇之三】.docxVIP

容易被企业“杀无赦”的十类经销商【经销商死法三篇之三】 　　今天，重点介绍经销商与这些出生名门的新品牌，过招过程中最容易冤死的四种情形。 　　第七类：能将就则将就的经销商，把客气话当真话，把人当圣人，最后被这些真话和圣人给弄死。 　　在一个千亿级的集团企业，以事业部制设立子公司进入新行业是常见手法。在其设立的众多子公司里，流传着这样一个传播面极广的“兰州拉面”的故事。 　　子公司的总经理，是从其他事业部的高层升职跨调过来，年收入也是轻松过百万的人，无论多大的阵仗和排场，也是开过眼界的。虽然是一家新公司、虽然这家公司在新行业里资历尚浅，但背靠强大的母公司实力，这两年发展势头也非常迅猛。 　　销售出身的总经理拜访核心客户，是重要的日常工作之一。听说西北的空白区域甘肃省开发了一个省级客户，总经理便亲身前往一探虚实。 　　拜访完客户走市场，看完办公室看仓库，说着、说着就到了饭点的时间。第一次与合作企业的最高领导吃饭，甘肃经销商还是着实客套了一番，总经理也没放在心上，也跟着客气：随便吧，吃点地方特色就行。谁想经销商是西北人，一来比较实在，二则也可能接了这么大块区域，手头有些羞涩，一听说随便吃点地方特色，还真把客人领到了一个十尺见方的小拉面馆，一人点了碗牛肉拉面，呼呼啦啦，简单对付了事。 　　作为新公司的总经理，倒不是因为吃了这碗拉面心里窝火，而是从吃拉面这件事上产生了两个疑惑：甘肃这么大一个市场，这个经销商有没有钱做市场？我高低算一个领导，大老远从广东跑到甘肃，晚餐就对付一顿兰州拉面，你是不是打心眼里不重视我们这个新品牌？ 　　后来的很多场合，总经理对这个经销商评价最多的一句话就是：这个经销商行不行啊？！区域销售人员在这样的压力和氛围下面，经销商的最后结局也就可想而知了。 　　这就是人性，品牌企业设立的新品牌、子公司，他既不是优势的品牌企业，但也绝不是一个“小微”公司，他既有大企业的文化，也有品牌企业的思维。 　　第八类：拿鸡毛当令箭型经销商，看不清形势，找不到重点，下一个优化的对象就是你。 　　品牌企业下辖的新公司、新品牌，首先是一个独立自主、自负盈亏的经营单位，有销量、活下来才是最主要的矛盾。品牌企业的市场日渐成熟，严打窜货、乱价是日常销售管理的重要工作。新品牌、新公司要不要打击窜货、乱价？理论上肯定是要的，但是，不是最重要的。 　　四川有个从事安防特种设备的经销商接到了一个新品牌，这个新品牌背靠母公司强大的市场号召力，迅速在四川打开了市场。这个经销商一心想借助新品牌快速转型，投钱、投人、投精力，在市场开发的第一年，就提前、超额完成任务，列入到了公司的核心客户之列。 　　合作的转折点发生在第二年，由于四川市场的快速启动，加上强大的母品牌背书，重庆市场也很快招募到了一个批发大户。重庆与四川的天然地理位置，加上重庆客户强大的市场辐射能力，与重庆相邻的四川区域的宜宾、泸州被重庆客户大肆窜货。四川经销商急了，拿着窜货证据不断向公司投诉，公司考虑在发展初期，有一定的交叉区域窜货是好事，本想息事宁人，大事化小，小事化了，两头打圆场。谁想四川经销商见公司迟迟没有反应，竟然四川散发投诉函，指公司必须“认清形势、站稳立场”，散播诸如“有道合和，无道失统，失统大乱，大乱玩玩”之类言论，将公司与经销商的关系降至冰点。一年后，经销商销量下滑，两年后，撤出了经销商队伍。 　　初创公司，即使他是品牌公司下辖的初创公司，冲销量、开市场永远是第一位的。窜货本身也分为良性和恶性，不同的发展阶段，公司的工作重点也有差别，经销商抓不住问题关键，纠缠于旁枝末节，只能将简单问题复杂化。 　　 　　第九类：占坑不拉型经销商，希望通过经销商方式将品牌及子品牌在区域进行垄断，一劳永逸、坐收渔利的事，偶尔有，但不会永远有。 　　有些经销商因为接到了一个品牌尝到了甜头，当品牌再推出新品牌或者进入新渠道时，也会义无反顾地要将自己所在区域的经销权拿在手里。新品牌、新渠道会涉及到行业资源的问题，这些老经销商可能本身既不具备这样的资源，也不想通过投入来积累这样的资源，只是想把自己区域的直接竞争对手扼杀在摇篮里罢了。 　　深圳有个经销商由于经销某品牌起家，手下发展了几百家网点、一年几千万的销售额，当某品牌推出新渠道的子品牌时，深圳经销商费了九牛二虎之力，终将这个子品牌斡旋到手。 　　老经销商做新渠道，其实是一件很痛苦的事情，资源不匹配、人员不匹配、产品也不匹配。要打破原来的路径依赖，改变一种赚钱的方式，对很多经销商而言都是一件很痛苦的事情。深圳经销商也是一样，经过前期的初步投入后，市场效果并不明显，经销商又走到了靠着原有模式发货的状态，等市场的自然发展、等企业的市场投入。虽然这个经销商的新品牌销量不是全国最差的，但是销售的产品基本是靠着原有渠道在冲货。三年后，新公司的业务模式基本成型，但深圳经