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中国企业做大的规律：品类延伸 　　与豆浆机行业相类似的是，美的也从微波炉垄断品牌――格兰仕口中，抢走了一半的市场份额。 　　无独有偶，空调市场，美的在抢夺格力的市场份额；白电市场，美的在抢夺海尔的市场份额；2010年――2012年，美的甚至要进入泰昌引领的足浴盆市场…… 　　美的原有强势领域在小家电，其小家电业务经过10多年的发展，目前涉及产品品类已多达30种，其中电风扇、电饭煲、电磁炉、加湿器等超过10个品类的小家电在国内市场处于单边领跑的地位。 　　九阳、泰昌、格力，几乎都是单一品类的老大。美的，则是多品类的航母级企业。 　　美的进入豆浆机、空调、白电、小家电和足浴盆等品类，与各自品类老大之间的竞争和市场抢夺，让我们不得不产生一个疑问：是做单品类第一更好，还是做多品类第一更好？当一个企业辛辛苦苦培育出一个品类强势品牌之后，品牌可以延伸吗？ 　　西方一项对已经占据领导地位的消费品公司的调查表明：89%的新产品是通过延伸产品线（比如新口味或新包装）引进的，6%的新产品是通过品牌延伸引进的，只有5%的新产品是重新创建的新品牌。 　　由此可见，品牌延伸，是一项具有高技术难度的专业活，马虎不得。同时，在品牌延伸具体实施过程中所采用的品牌架构策略，是一个品牌战略问题，值得重视。从中外经验来看，利用老品牌进行延伸，而不是象定位理论所阐述的那样：一种新产品就需要重建一个新品牌，在全世界都是最为普遍的延伸方法。 　　品牌延伸，是中国企业做大做强之道 　　任何一个行业，发展到了成熟阶段，就进入最终决定行业霸主的时刻。这一时期，企业与企业之间的竞争已经从单点优势的竞争向整体优势的竞争过渡，已经从寻找短暂优势向长期优势过渡，已经从单品类做大做强发展到多品类延伸以保证企业持续增长。本阶段，企业长期优势的获得，最终决定于企业的规模、资本、成本和核心能力。 　　上海超限战咨询沈志勇认为:所以，当一个行业发展到成熟阶段，企业之间的竞争要素就变成了规模之战、大小之战、资本之战、综合实力之战，这个时候，谁变得最大最强，谁就是最终的赢家，而且还会造成这样一个结局：大者恒大，强者更强，整个行业的资源都向领导品牌集中。 　　用一句话来概括，行业发展到成熟阶段，企业与企业之间的竞争，决定最终胜者之战，是看谁能做到行业最大最强。那些能够利用品类延伸、产品延伸的企业，往往在做大做强方面，占有先机。 　　也就是说，要做到最大最强，其中一个重要的战略，就是品牌延伸。品牌延伸一般分为两种：品类延伸和产品档次延伸。特别是品类延伸，对于中国企业而言，具有重大的意义。 　　首先，品类延伸，是企业发展的加速器。 　　品类延伸，是对品牌资源的深度开发和利用，是企业做大规模获取最大利润的重要战略。宝洁、雀巢、飞利浦、西门子、海尔、美的、娃哈哈、康师傅、统一等等，都是通过品类延伸，取得迅猛发展的。 　　正是因为品类延伸具有帮助企业快速做大、获取更大利润的优势，所以，众多世界领袖企业、中国领袖企业，前赴后继地踏上品类延伸的道路。 　　中国市场还有大量的新品类诞生的机会，与世界级企业相比，中国企业还处于小规模的轻量级阶段。 　　所以，继第一步的品类第一战略成功之后，通过再次的品类延伸，快速做大企业规模，迈出成为百年品牌的第二步，是中国企业的必由之路。 　　五粮液前期依靠“率先提价”和拉拢“供销大户”两种策略，于1994年荣登白酒榜首。但距实现既定的远远甩开第二名的营销目标，仅靠现有的产品结构是不够的。因为此时五粮液的品牌结构仅有价格二三百元一瓶的五粮液和几元一瓶的“尖庄”、“翠屏春”三个品牌，产品结构极不合理。 　　五粮液的策略是：市场扩张――“OEM”与买断经营。 　　五粮液是高端品牌，转而生产中低端品牌，并用五粮液去带动这些中低品牌，这正是业界对五粮液品牌战略的诟病之处，很多人认为五粮液品牌价值被透支。 　　但是，笔者认为，五粮液正是依靠这种“产品多元化扩张”策略，以五粮液母品牌带动各大子品牌的销售，从而迅速奠定其“白酒大王”的地位的。 　　 　　我们从下列数据就能窥见其端倪： 　　1994年福建省邵武糖酒副食品总公司买断五粮液的“五粮醇”品牌全国总经销权。次年五粮醇销售量就达到1670吨，新增税利1000多万元，1998年销量高达8580吨。 　　1998年，五粮液与北京新华联及湖南浏阳河合作，分别共同开发了“金六福”和“浏阳河”品牌。2003年，两个子品牌销量超过30亿，年总销量占到五粮液年总销量的五分之一左右，正是这两个产品帮助五粮液超过了第二名四倍多…… 　　2004年，五粮液集团销售收入达到140亿元，其他子品牌在其中占了绝大部分份额。 　　这就是五粮液成功的地方，如果五粮液当初不走“品牌延伸规模扩张”这条路，也许就没有今天的五粮液。 　　品类延伸的第二个重大意义，是因为除了典型