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分析：手机互联网营销已非小米独舞 　　咨询小团队，与企业中高层构成的项目组全面对接，在企业诊断、战略确定、策略方案形成、执行推动等重大节点共进退，始终扮演着决策好参谋，不纠缠于具体利益的超脱性，是咨询团队保持独立见解的基础，心怀企业大目标的务实方式，又是咨询团队输出不凡价值的保障。可以说，咨询小团队是咨询需求界定、咨询作业实施、咨询价值交付的核心力量，它直接决定了咨询项目的成败。 　　工业经济中，有管理者与管理对象之分。而知识经济主导的咨询服务，人人都是管理者，他们有着自己清晰的目标、责任和权利，决定他们业绩高低的不是权限的大小，而是责任感、专业精神与作业能力，每个咨询师都是独立的动车单元，属于自我驱动型。咨询团队有三种角色：思考的人、行动的人、出头露面的人。叶敦明认为：项目总监通常扮演出头露面的人与思考的人，项目经理扮演思考的人与行动的人，项目成员则主要扮演行动的人、部分扮演思考的人。分清了咨询团队三种典型成员的服务角色，构建与发展咨询团队就会有法可依、有章可循。 　　铁三角之一：项目总监，咨询团队的领袖。团队领袖的核心价值，是帮助团队成员进步，并做好成员急需又做不来的专业项目。一个企业选择咨询公司或团队时，最关键的就是选对项目总监，他是团队的灵魂，是预期咨询价值的最好背书。一个优秀的项目总监，要扮演好五个角色：（1）咨询价值的代言人；（2）客户需求的决断人；（3）团队运作的指挥者；（4）专业提升的推进者；（5）整合资源的协调者。 　　咨询价值的代言人，活跃在业务谈判、重大议题决断、关键节点推进等场合，项目总监扮演的是一个“出头露面人”，社交风范、表达能力、现场感染力，是必备的素质。客户需求的决断人，不少客户企业在战略思考上纵横千里，而到了决断时刻又会优柔寡断。叶敦明觉得：项目总监，有时候要想舌战群儒的诸葛亮，帮助企业老板做战略决断。团队运作的指挥者，团队成员的自我管理与项目需求出现冲突时，项目总监要扮演调停者、评判者与指挥者。专业提升的推进者，自己以身作则，以高标准服务成果作为团队前行的导航标，成就客户价值的同时，提升自己的专业价值，由心而生的成就感是咨询服务的重要副产品。整合资源的协调者，要求项目总监在咨询视野、专业块面上，及时、合适地引入外协力量，促长板、补短板只是开始，有机提升团队作业标准、作业品质，进而开阔思维、优化服务价值。 　　铁三角之二：项目经理，咨询作业的主心骨。项目经理是发动机，而项目总监是涡轮增压，咨询项目的具体运营还是落在了项目经理的肩上。项目经理集项目管理与专业作业于一身，可谓是现场的第一责任人，他也有五个角色：（1）项目实施的管理者；（2）作业质量的监控者；（3）客户沟通的对接者；（4）组员成长的督促者；（5）利益分配的判定者。 　　项目实施的管理者，就是第一责任人和权益人，好的项目经理应该拿到整个项目金额的20%以上，才会专心专意。作业质量的监控者，叶敦明认为，置身项目全过程的项目经理，最能感受客户需求与评判的现场感，咨询服务很多问题都不是出在专业上，而是职业上，项目经理要成为专业精神和职业态度的最直观的带头人。客户沟通的对接者，咨询团队成员能写的多、会说的不多、能说到点子上的就更少了。微妙地把握客户需求，也只有项目经理与项目总监双人组最该做的，项目经理至少要做到信息收集、分析与建议。 　　 　　组员成长的督促者，咨询人员的收入与付出相比并不见得高，成长因此成了一个硬标准，前途是钱图的发动机，这一点任何明智的咨询师都懂得，只是坚持不了多久，项目经理至少要在项目作业过程中坚持高标准、提供深度帮助、发掘并发扬组员专长、营造咨询价值感，身先士卒，互相成就。利益分配的判定者，项目经理是成员的顶头上司和最终评判者。咨询作业，质量比数量重要，特别是在拷贝粘贴横行的当下。成果和业绩导向，是利益评判的准绳，项目经理可以在绩效薪酬方面外行，但绝对不能歪心。 　　铁三角之三：项目成员，咨询作业的战士。咨询作业好比现代战争，听得见炮声的人必须拥有自主决断权和对应的责任，所以咨询战士是策略思考之下的行动者。项目成员与项目经理是平等的，只是偏重块面的专业方案而已。不过，叶敦明要提醒一下，不少专业过硬的项目成员很难成为项目经理，原因何在？大局观、整体思考和把握能力欠缺而已。没关系，咨询团队的专业与职位是平行的，能发挥自己所长、能为客户企业发展做点什么、能得到合理的职业与经济回报、能感受咨询乐趣与尊严，才是咨询职业之本。 　　专业作业的担当者，靠专业立身、靠业绩挣钱，是咨询师的本色。平时不磨刀，上阵瞎胡砍的货色，穷死了都该。只有才气，无法为客户、为团队、为自己聚财的主儿，撑死也就温饱而顾影自怜着。专题研究的发起者，每个项目都是一次专题实战研究的机会，完成命题作业是本分，继而总结提炼并提高团队战斗力，是每个项目成员（包括项目经