企业管理创新成果10-17年成果案例 - 1 海尔集团公司.docVIP

以自主经营体为基础的人单合一管理 PAGE4 / NUMPAGES15 以自主经营体为基础的人单合一管理 海尔集团公司 海尔集团创立于1984年。创业26年来，始终坚持以创业和创新精神来创世界名牌，从一个濒临倒闭的小厂发展成为全球拥有7万多员工的全球化的集团公司。截至2010年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球营业额实现1357亿元。2010年12月世界著名消费市场研究机构欧睿国际（Euromonitor）发布数据显示，海尔在世界白色家电品牌中继2009年后再次蝉联全球第一，全球市场占有率6.1%；同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以12.6%与9.1%的全球市场占有率，在行业中再次蝉联全球第一。海尔的品牌价值以855.26亿元自2002年以来连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 一、以自主经营体为基础的人单合一管理背景 （一）家电行业日益激烈的竞争要求企业创新经营管理模式 当前，家电行业竞争白热化，各企业的利润空间变小，整个行业利润率平均水平不足5%，同时还面临产能过剩的问题。在微利的家电行业，为了寻求利润增长，企业的转型成为必然，其中跟管理要效益，发挥每个员工的能力，打造创新的管理模式成为企业的主要课题：比如资源整合、降低风险，以最小资源投入创造尽可能多的价值，发挥每个员工的主动性和创造性等管理问题成为了企业的主要挑战。这就要求企业在各项经营管理活动中运用精益思维，明确战略，制定准确的市场预测，发掘和创造客户价值，由传统的降价促销即价格战转为价值战，以精准和快速的反应来满足多变的用户需求。 （二）互联网时代为企业营销变革带来了机遇和挑战 21世纪以来，全球进入互联网时代，信息不对称的状况正在消失。在传统经济下，市场主动权在企业手里，企业生产什么，用户被动接受什么。而在互联网时代，用户可以掌握所有企业的产品特点及价格，不断进行对比和议价，直到找到满足自己个性化需求的产品和服务，用户已经掌握了主动权。面对互联网时代用户需求的变化，企业的营销模式也需要改变，即要从过去的传统营销转为碎片化营销，企业必须不断推出各种新的产品和服务来满足消费者的不同需求。一线员工的工作模式向营销碎片化转变，他们直接面对用户，不再是简单地推销卖产品，不是等客上门，而是需要主动从用户需求的角度出发及时地做出决策，提供给用户满意的产品和服务。 （三）员工的年轻化和自我价值实现意识的增强要求企业转变管理方式 传统的管理模式下，管理者大部分时间用在研究具体的业务，对劳动者的关注不够，忽视了劳动者本身的自主意识和自我价值的实现。进入21世纪以来，尤其是在“80”后、“90”后员工比例逐渐增多的情况下（海尔 “80”后、“90”后员工已占到员工总数的三分之二以上），传统的等级制管理模式日益受到挑战。这些“80”后、“90”后员工素质普遍较高，接受新鲜事物快，对自我实现的要求也更加迫切，希望通过自己的努力得到认可和尊重的愿望也很强烈，为此，企业必须打破传统的等级制管理模式，主动构建一个能为劳动者带来自我价值实现和增值的、与企业共同发展的平台，只有这样才能吸引这些员工，才能充分发挥他们的积极性和能动性。只有当员工的潜力得到充分发挥，自我价值得到充分体现，企业才可能获得持续的竞争优势和发展潜力。 （四）海尔持续不断的创新为建立人单合一管理奠定了基础 海尔自创立以来就十分重视管理创新。上世纪八十年代开始实施自主班组，激发员工自我创新的意识；九十年代随着国际化战略的深入，海尔开始推行“战略事业单位（SBU）”，让每个人自身价值的目标和企业的目标相结合，鼓励每个人成为自主创新的主体；进入二十一世纪，海尔更加聚焦管理的创新，提出了人单合一自主经营体的管理模式，开始在市场和研发以及生产等部门探索自主经营体的实践。2009年，海尔率先在冰箱产品业务中组建了经营体样板，激发广大员工的积极性和创造性，同时带来了企业管理效益的大幅度提高。经过不断的探索，海尔的自主经营体建设开始具备了“自创新、自驱动、自运转”的“三自”特征，并不断优化。通过做样板，总结出了以战略损益表、日清表和人单酬表为支撑的“三表”信息管理体系，并具备内部复制的条件。正是这些管理的不断探索和实践，为海尔全面实施人单合一管理奠定了基础。 二、以自主经营体为基础的人单合一管理内涵和主要做法 海尔适应互联网时代的发展要求和家电行业竞争趋势，依托先进信息系统，通过构建三级三类自主经营体和以此为基本单元的倒三角型组织架构，并建立以损益表、日清表、人单酬表为核心的人单合一核算体系，将员工与市场及用户紧密联系在一起，形成了一套原创性的由市