企业管理创新成果10-17年成果案例 - 2.徐州工程机械集团有限公司.docVIP

PAGE PAGE 24 大型制造企业集团 实现全价值链协同的信息化整体提升管理 徐州工程机械集团有限公司 徐州工程机械集团有限公司（以下简称“徐工集团”）成立于1989年3月，成立25年来始终保持中国工程机械行业排头兵地位，目前位居世界工程机械行业第5位，中国500强企业第119位，中国制造业百强第44位，中国机械工业百强第2位，是中国工程机械行业规模最大、产品品种与系列最齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团。“徐工”是行业首个“中国驰名商标”。徐工集团年营业收入由成立时的3.86亿元，发展到突破1000亿元，保持行业首位。徐工集团主要产品有：工程起重机械、铲土运输机械、压实机械、路面机械、挖掘机械、混凝土机械、高空消防设备、特种专用车辆、工程机械专用底盘等系列工程机械主机和基础零部件。目前，9类主机、3类关键基础零部件市场占有率居国内第1位；5类主机出口量和出口总额持续位居国内行业第1位；汽车起重机、大吨位压路机销量全球第1位。 一、全价值链协同的信息化整体提升管理的实施背景 （一）顺应行业发展趋势、适应市场竞争变化的必然选择 近年来，中国工程机械市场发展迅猛，根据中国工程机械行业协会的预测，到2015年，我国工程机械行业的销售规模将达到9000亿元的水平，年均增长率大约为17%，为工程机械企业创造了巨大的发展机遇。同时，数据显示，全球工程机械制造商50强中的39家国外企业，其中37家已经进入中国，并构建了完善的业务体系，这给中国工程机械市场带来了繁荣，也加剧了市场竞争的压力。随着国内工程机械企业的不断成长壮大，为了抢占更多的市场份额，确立自身的龙头地位，各企业间的竞争也日趋白热化。 工程机械行业是典型的周期性行业，行业景气度与国内生产总值增速呈正相关关系。2009年，国内及国际经济增长面临较大压力，工程机械行业增长面临很大不确定性，行业迎来了新一轮的布局和洗牌。在机遇与挑战并存的宏观环境下，在日趋激烈的市场竞争中，徐工集团必须要快速响应多样化的市场需求，提升精细化管理能力，提高产品研发能力，提高科学决策能力，提高产业链上下游协同能力，苦练内功，实现下一轮新的增长。因此，实施全价值链协同的信息化整体提升管理，提高企业整体竞争力，是徐工集团顺应行业发展趋势、适应市场竞争变化的必然选择。 （二）支撑企业管控模式转型和发展战略落地的重要保障 随着徐工集团的经营模式由战略控股型向战略经营型转变，企业业务领域、业务规模、业务区域同时扩张，业务领域更广泛，产品配置更丰富，产业链关系更复杂，管理范围进一步国际化，企业的管理跨度、深度与细度迫切需要全面提升，对业务流程整合程度、供应链管理、成本控制、研发能力、设计应市周期、客户服务信息等提出了更高的要求。 在未来的20年中，徐工集团欲继续保持排头兵地位，快速成长为一个极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界级企业，必须要进行技术和管理的创新。全价值链协同的信息化整体提升管理，在纵向上，支持集团管控模式的转变，提高集团对下属企业和产业链上下游的管理深度，在横向上，各分子公司做到企业核心业务一体化，提高精细化管理的管理细度，是支撑、促进徐工集团技术和管理创新的首要基础工作，是承载徐工集团未来发展的基础性管理工程，是徐工集团实现战略转型和发展战略落地的重要保障。 （三）推进企业“两化”深度融合、抓住新一代信息技术推广应用的难得机遇 徐工集团的信息化工作在行业内起步较早，在“八五”、“九五”、“十五”期间都走在了同行业的前列，奠定了徐工集团良好的信息化基础。但是，由于受当时信息化技术水平、企业认识水平、员工应用水平的限制，徐工集团信息化建设也存在不少问题，具有缺乏统一规划、基础设施不统一、模块独立运行、信息孤岛林立、缺乏综合集成等鲜明的时代特征，原有的信息平台已经不能满足徐工集团战略发展的要求。 当前，国家正在大力推进两化深度融合战略，推动企业转型升级。徐工集团通过实施全价值链协同的信息化整体提升管理，突出物联网、云计算、数字化、虚拟化、智能化等新技术、新理念在企业运营层面的推广和普及，以信息化为抓手，支撑公司变革转型和优化重组，支撑公司全球布局，探索出一条独具徐工特色的两化融合创新发展路径，为徐工集团进一步深化信息化建设，打造适应网络化、信息化时代的新型竞争力提供了难得机遇。 二、全价值链协同的信息化整体提升管理的内涵和主要做法 徐工集团以价值链理论为指导，围绕企业内部以及产业链上下游供应商、经销商、客户等价值链关键主体，打造企业信息化管理提升平台，实现全价值链协同，变革运营模式、管控模式和商业模式，形成适应于企业战略发展的管理机制和新型能力，增强企业核心竞争力，为实现徐工集团的战略目标服务。主要做法如下： （一）明确思路，制定信息化整体提升规划 自2008年以来，徐工集团开始制定