企业管理创新成果10-17年成果案例 - 21四川长虹--基于财务共享平台的大型企业财务管理变革.docVIP

基于财务共享平台的大型企业 财务管理变革 四川长虹电器股份有限公司 2011年11月 目 录 TOC \o 1-2 \h \z \u 一、基于财务共享平台的大型企业财务管理变革背景 1 （一）适应公司集团化、多元化、国际化发展的需要 1 （二）适应“精细化财务管理”的需求 2 二、基于财务共享平台的大型企业财务变革内涵和主要做法 3 （一）长虹财务变革的基本思路、目标和原则 3 （二）基于“财务共享服务”理念的财务组织变革 3 （三）构建适应公司管理需求的财务管控体系 6 （四）以精细化管理为目标的业务流程再造 6 （五）财务信息系统助推财务管理 7 三、基于财务共享平台的大型企业财务管理变革效果 12 （一）降低财务机构运营成本 12 （二）有效控制风险 12 （三）提高决策数据基础质量和效率 12 （四）新的“角色”定位助推效益提升 12 PAGE 11 基于财务共享平台的大型企业财务管理变革 四川长虹电器股份有限公司 四川长虹电器股份有限公司（简称长虹）是由长虹集团(始创于1958年)控股并在上海证券交易所挂牌上市的股份制企业。长虹从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、家用电器研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，进军关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。目前，长虹品牌价值已达705.69亿元。 2010年，长虹实现销售收入417亿元，同比增长30％，全球市场销售取得大幅增长。PDP 和3D 电视产品市场占有率位列国内市场第一位，实现核心产业的新突破；冰箱销量位居国内单品牌前三位；冰箱压缩机销量达到2000万台，位居全球第二。在关键器件、核心部件方面，长虹投产新型等离子显示屏已全面实现量产，液晶屏及模组全面投产，OLED新型显示器件已正式下线。 一、基于财务共享平台的大型企业财务管理变革背景 随着产业发展战略的快速推进，长虹主营业务范围从单一彩电产业向融合消费电子、家用电器、军工、IT通讯等多元化产业进行拓展。为适应公司多元化发展，长虹管理架构已逐步完成“火车头式的纵向一体化”向“联合舰队、自主经营”的集团化管理架构调整。公司业务战略层面的变革和业务类型的变化，一方面对财务组织架构、管理职责、财务授权等构成的管理体系提出了变革要求，另一方面对财务满足集团业务作业层的效率和风险控制需求的水平提升也提出了更高要求。 （一）适应公司集团化、多元化、国际化发展的需要 2005年长虹开始向集团化、多元化、国际化的方向发展，并提出“三坐标”发展战略，即在产业价值链方面，通过引进消化基础上的创新和原始创新，向关键部品、软件转移；在产业结构方面，通过集成创新和寻求战略合作，向信息家电、IT产品转移；在产业商业模式方面，通过模式创新和结成战略联盟，利用自身的系统集成能力，实施3C融合、三网融合的产业布局。 2005年，长虹相继成立佳华、国虹等子公司，进行拓展IT和通讯业务；2005年11月，长虹收购合肥美菱股份有限公司20.03%的股权，成为美菱控股股东；2007年8月，长虹收购SteropeInvestmentsB.V公司75%的股权，“挺进”等离子前端产业；2007年12月，长虹斥资2.34亿元拍得华意压缩机股份有限公司29.92%股权，成为华意压缩的第一大股东。 如今，长虹在国内外拥有近百家子公司；在广东、江苏、长春、合肥、景德镇等地建立了数字工业园；在北京、上海、深圳、成都设立了研发基地；在国内30余个省市区设立了200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网点和12000余个服务网点；长虹在印尼、澳大利亚、捷克、韩国等国投资设厂，在美国、法国、俄罗斯、印度等10多个国家和地区设立分支机构，为全球100多个国家和地区提供产品与服务（见图1）。 图1 长虹产业布局架构图 这种多元化、集团化的业务发展战略的驱动，给长虹过去“单一管理架构、重财务核算、轻财务管理”的财务体系提出了巨大的挑战，主要表现在： 1、财务机构分散，运营成本高。分散的各个分、子公司的小型财务机构难以形成会