大客户销售打单案例（一）.docx

大客户销售打单案例 七年三跨越 我们与客户形成合同关系，意味着我们与客户之间的关系维护进入到一个新的层次。 销售人员的工作重心将转移到以关系维护和销售上量为主，其目的是最终形成与客户的战略合作关系并稳定维持。 如何从小订单到大订单，如何从一次合作到持续合作，我们来看看下面的案例。 【案例背景】 该客户初期组织架构较简单，我司较容易取得客户的认可。 随着客户的规模增大，内部关系越来越复杂。 经历了关系人的来来往往，经过我的努力，历经7年，双方关系经受住了考验。 【案例描述】 第一步：首年项目交流，成功签约100万 表 SEQ 表 \* ARABIC 1当期组织架构图  当年技术顾问C是项目负责人，通过交流得到C技术上的认可。 因设备科长B没有明显参与的意向，所以没有和B有过多接触， 而其下属采购主管A接触，最终搞定了采购主管A。 当年成交金额100万。由于金额较小，所以采购主管A直接下单及签约成交，并未涉及到公司上层的参与。 第二步：第三年，成交翻番，200万合同到手 表 SEQ 表 \* ARABIC 2当期组织架构图 通过老熟人采购主管A了解到技术部门不再主导项目，转为由设备使用方车间主任D选型，经技术交流得到D认可，后搞定D。 设备科长B仍没有表现出明显的参与倾向，所以中间依旧未经过设备科长B。 我们按照老办法与采购主管A合作。由于同样未涉及到公司上层的参与，所以还是由采购主管A直接下单并签约成交。当年成交金额达到了200万。  第三步：第七年，大项目实现大跨越，签约500万 表 SEQ 表 \* ARABIC 3当期组织结构图 2012年本人曾协同朋友陪同设备副总F,原项目负责人J,设备科长B,车间主任D等人，进行了为期一周的国内多个实地的现场调研。 其后，历经两年时间的跟踪，我得知某一大项目已经正式开始实施了，并了解到方案中还有三家竞争对手会参与。 车间主任D依旧暗中在支持我司。但我分析，由于此项目太大，D主任那里最终会出现心有余而力不足的结果。 设备副总F于2012年调走了现项目负责人G, 换上了原项目负责人J，但J最终于2013年被公司调离项目负责人岗位，G又被公司调回到了原先的项目负责人位置。 由此分析：副总F与项目G不是一条线上的。 于是，我找到设备副总F交流，F副总表示可以先与项目负责人G先交流一下。随后我马上找项目负责人G交流，但G表示对专业技术掌握的不高，只是安排了设备科长B与我进行交流。B科长表示项目还早，具体情况待以后需要时再联系，完全以敷衍的态度了事。看来，暂时还无法开展下一步的工作。 但就刚刚过了一星期，突然接到对方的通知：设备副科长H和电工K临时来我司进行实地考察，考察的重点是公司规模。我们通过关系了解到：设备副科长H和电工K是由小老板下令商务副总E直接派出去的考察人员。虽然是临时通知，但我司依旧做好了准备，迎接客户的考察，客户在我司考察后，对我司的状况感到很满意。 后来，我们还了解到，就在来我司的前一天，上述两位还考察了一家原本不在方案内的竞争对手公司，竞争对手的公司规模要比我司的规模大，但其专业技术优势要明显弱于我司。虽然又出现一个竞争对手，但我司由于与客户的合作时间较长，与客户的关系不错，尤其是与副总F、车间主任D的关系较好，最终意向合同金额约500万。 【案例分析】 本案例中，初期，客户的组织比较简单，容易判断关键人物。 成单金额较小，与关键人物层级较低不无关系。 随着关系的推进，成交金额不断放大，待到意向金额足够的时候，客户高层将是我们公关的重点，也是最终成为战略合作的关键。  【案例引申】 大客户关系发展的五个阶段中，每个阶段都有相应的应对措施，如下： 一、孕育阶段应对措施 a)加强销售经理与客户联系人的关系，必要时双方高层领导进行会晤； b)深入了解客户购买决策的流程，防止采购中一个环节会影响一个流程； c)树立公司品牌，强调公司企业各方面的优势； d)确立销售经理在客户心中的地位，应选择有一定销售背景、资深的销售经理。 二、初期阶段应对措施 e)深入了解竞争对手对客户的各项营销策略，并有针对性地提出应对措施； f)努力成为死党，提升客户关系，建立私交，多方面获取信息； g)锲而不舍，发扬钉子精神，不以事小而不为； h)提高产品性能、质量及使用维护的方便性； i)避免销售经理的频繁更换；选派有一定销售经验的销售经理。  三、中期阶段应对措施 ①为客户度身订制专业的提供解决方案，引导需求； ②一对一开展个性化、亲情化服务，让客户安心、顺心、舒心； ③定期召开大客户例会，加强对大客户的培训，服务、技术交流等；如设备维护、网络维护、公司专业知识培训等。 四、伙伴阶段应对措施 ①成立大客户俱乐部，加强与客户多层面的交流，提高与客户沟通的层次； ②提供解决方案，引导需求； ③建