非人力资源的人力资源管理(PPT114页) .pptx

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非人力资源经理的人力资源管理;你可以接管我的工厂,烧掉我的厂房,但只要留下我的那些人,我就可以重建IBM公司。——(美)IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去,但只要保留我的组织、人员,四年以后,我仍将是一个钢铁大王。——(美)钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才,发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 ——(美)通用电气公司CEO杰克·韦尔奇 为政之要,惟在得人。 凡事皆须务本,国以人为??。——李世民 ;我们为什么要重视人力资源管理? 人力资源管理是人力资源部的事情吗?;非人的意义;管理的定义;三流管理者: 冲锋队队长,救火队队长 二流管理者: 带人做事 一流管理者: 让人做事 超一流管理者 让人思考;;有效管理的三大核心思维;任务导向;任务管理的科学方法;任务导向;关系导向;环境影响;环境影响;有效管理的三大核心思维;组织结构定义;业务部门和职能部门;讨论;开展招聘活动,扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发;实施工作评估程序,决定每项工作在公司的相对价值 开展薪资调查,了解同样或近似的职位在市场上的工资水平 在薪酬计划方面向公司提出建议 开发福利,服务项目,并跟一线经理协商;开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训,使他们掌握这一程序 分析工作,以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议 发生事故时,迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表;人力资源管理 离不开 部门经理和人力资源部 的 通力合作 ;合作伙伴;HR —开发/更新人力资源管理的系统 --确立人力资源管理的各项流程 --制定公司人力资源相关政策 —为部门经理及使用者提供培训/ 以及适时咨询 —监督系统的的实施 —参与各类员工相关事务;人力资源管理;帮助“人才培育运用”的有效工具;美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为,绩效考评可以达到以下八个方面的目的: 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估; 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、???解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息;比较项目;1、鼓励人们充分发挥自己的潜力以取得成功。;;薪酬奖金依据 晋升依据 制订与调整培训计划 发掘人才 联系个人与组织目标;人力资源部与部门经理的角色分工 ;人力资源部与部门经理的角色分工 ;目标管理 ;确定绩效 评价的目的;人员管理关键公式;37;绩效管理系统流程;直线经理对于绩效评估的需求;员工对于绩效评估的需求;制定目标要SMART;KPA: Key Performance Areas 关键业绩内容 KPI: Key Performance Indicators 关键业绩指标 KPS: Key Performance Standards 关键业绩标准;KPA KPI KPS 1.服务质量 1.客户投诉 1.一个月内,客户 投诉最多三次 2.服务效率 2:繁忙时间,每 客户平均等待 不超过五分钟;绩效辅导的渠道;绩效辅导三大步骤;绩效辅导准备;绩效辅导准备;48;分析思维和工具;要点: 该阶段考核者需要找出可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在,即发现绩效差的征兆和原因。 要领: ;举例:张珊的“绩效诊断箱”;要点: 一旦诊断出绩效差的原因,管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法,来帮助员工解决他们存在的问题,以实现你自己的预期结果。 要领: ;要领(续): 如果存在外部障碍,考核者应该首先在本人权限范围内,最大限度地排除它们,或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题,考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决,一切预期变化不可能发生。 如果缺乏知识、经验和技能,最好首先解决知识和经验问题。 ;分析思维和工具;绩效辅导准备;绩效辅导准备;;绩效辅导沟通;59;绩效辅导沟通;绩效辅导沟通;绩效辅导沟通;63;绩效辅导沟通;绩效辅导沟通; ;行为信息的要素 ( SAR );背景、行动或结果? ;背景、行动或结果?;背景、行动或结果?;背景、行动或结果?;背景、行动或结果?;背景、行动或结果?;背景、行动或结果?;背景、行动或结果?;背景、行动或结果?;行为信息的特征; 1、

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