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流程管理案例.txt偶尔要回头看看，否则永远都在追寻，而不知道自己失去了什么。男人掏钱是恋人关系，女人掏钱是夫妻关系，男女抢着掏钱是朋友关系。男人爱用眼睛看女人，最易受美貌迷惑；女人爱用心看男人，最易受伤心折磨。激情燃烧完了的岁月 下面的这个案例曾经在AMT企业会员知识库发布，供AMT企业会员浏览。案例题目为“激 情燃烧完了的岁月”，案例的主角是通信产品制造行业的A企业。 为什么案例题目是“激情燃烧完了的岁月”？ 这两年，两个不同企业的经理主管遇到一起，可能会这样彼此问候一下： 甲：“你们单位重组了吗？” 乙：“你是说流程吧，我们已经重组过了，去年就重组完了。你们怎么样啊？” 甲：“我们领导也正考虑这事呢，可能下个月就要开始重组了...” 每当听到这样的交流，我们就不免起了一丝担心。对于那些“已经重组过了”的企业来说，当 初领导班子一般是下了大决心的，在宣传动员的时候也多提到“业务流程重组”的关键词：“根 本性如何、彻底性如何、戏剧性如何”。我们也相信，在重组过程中，往往不是一个一帆风 顺波澜不惊的过程，相关领导和人员克服了来自各方面主观客观的压力和阻力。暂且，把最 后的成果是否“根本性、彻底性、戏剧性”放在一边不去追问，引起我们一丝担心的是：现在 这些“已经重组过了”的企业，流程在怎么管？现在这些“准备重组”的企业，流程将要怎么 管？ 然而，我们听到的回答是含糊的，远没有“根本性、彻底性、戏剧性”那么干脆响亮： “已经重组过了”的企业说：“现在啊，流程有专门的部门在管，他们每年都对流程规范进行 更新，装订成厚厚几册，不过说实话，我们自己部门开展工作的时候也未必都根据那些流程， 经常感到他们的流程不能指导操作，和实际越来越远...” “准备重组”的企业说：“流程怎么管的问题，我们马上要请的咨询公司会帮我们设计的，我 们花钱购买他们的服务不就是解决这些问题的吗？说实话，我们企业的问题挺多的，我们就 等这次重组过一切都好了以后，我们就按着他们的流程办，把我们企业管好...” 两种回答都“说实话”，各自谈各自企业的烦心事，同时也都用到了一个词：“他们的流程”。 谁的流程？企业里那个专门管流程的部门的？咨询公司的？ 在 AMT《流程管理》一书中，我们曾经谈到，企业的流程管理是一条长路，而不仅仅是“重 组”一次大拐弯。流程的持续改进需要有体系、有方法，流程需要从“有形的管理规范”升华 为“无形的行为原则”。 可喜的是，国内某知名通信产品制造企业（简称A 企业）也在考虑这些问题，在他们“已经 重组过了”、已经大拐弯之后。 2000 年，A 企业流程重组的项目结束，企业的内审部担任了“继承者”的角色，当从咨询顾 问手中接过一千多个流程的时候，他们困惑了：这些流程怎么管？在缺乏咨询顾问后续帮助 的情况下，他们开始自己“摸着石头过河”，建立了流程不断建立、维护、检查的一套办法， 用他们自己的话说就是，“好不容易把流程的成果保存下来了。”然而，新的问题开始不断涌 现，以前这些流程是咨询顾问“他们”的流程，现在各个业务部门说，“这是内审部他们的流 程”。 流程管理的持续改进，应该怎么做？不仅众多“已经重组过了”的企业会困惑于这个问题，对 于在准备“重组大提升”的企业来说，在“重组”之前，也需要认识到：企业管理最终能否提升、 多大程度提升，关键在于企业自己。咨询公司可以发挥建议、支持的作用，可以帮助拓展思 考、标杆研究、方案设计、推动变革，但是，没有一家咨询公司可以保证，“流程重组”之后 将把企业从“到处是问题”的局面带入到一个“没有问题”的美好境界。 我们知道，这样说可能会令一些企业的领导和人员感到一丝失落。“曾经认为，请了咨询公 司以后，就可以管理松口气，难道，这个期望也落空了吗？” 对于一些准备在开展信息化建设之前开展管理变革的企业来说，可能犹为失望，“我们已经 理解了管理和IT 的结合关系，我们希望在IT 建设之前，把管理全面理顺，难道这不可期待 吗？” 我们的看法是，把“信息化如何成功”的课题转化为“管理如何全面理顺，然后相应建设IT”， 思路是有道理的，但是解决问题的难度并没有降低。“信息化建设”是一件有风险、不容易的 事情，“管理全面理顺”同样是一件有风险、不容易的事情，在一定意义上，信息化建设还可 以把软件作为载体，期待先进的技术实现，而企业管理的全面理顺，只有企业自身是载体， 企业管理的全面理顺如果能成功，所能期待的只能是：企业自身是否有把握、有能力成功实 现一场变革和提升，企业领导自己是否有把握、有能力部署和管控一场变革和提升。 我们认为，把提升管理的主体重新回归到企业自身，是一种务实的态度、是正视现实的表现。 强调企业自身的“主体”作用，不是要从“一切靠咨询公司”的极端走到“一切靠企业自己”这另 一个极端。咨询公司在引发共识、拓