执行力效益综合管理系统.doc

优选 优选 PAGE / NUMPAGES 优选 执行力效益综合管理序一：填补管理最大的黑洞　　汤明哲序二：执行力　目录 前言　　最为企业界忽略的重要课题许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行会是领导人最重要的工作。在执行的过程中，一切变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。执行也是因应变革或转型的最好方法——比企业文化或经营哲学都管用。 第一部　　为何需要执行力 第一章　　跨越策略与现实之间的巨大鸿沟许多公司都有长期未能达成目标的问题，还有数不清的公司因为执行不良，而未能发挥实力。承诺和成果之间的鸿沟让人一目了然，但还有一道鸿沟却无人察觉，那就是公司领导人期望达成的目标、与组织达成能力之间的差距。伟大的想法除非能转换为具体的行动步骤，否则毫无意义可言。少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。 第二章　　甩开竞争对手的关键时至今日，企业竞争对手间要分出高下，关键往往在于执行力。执行力是今日企业界所忽略最重大的问题。本章中所提到的三家公司，一度都属于美国企业的偶像级公司，全录、朗讯、EDS都是当年整个产业的创始者，长期引领风骚，成为竞争者争相学习的标竿企业。时至今日，全录、朗讯正在困境中挣扎，企图重拾昔日光彩；但是，EDS却风华再现，有志重回业界盟主的地位。其中差别何在？执行二字而已。 第二部　　达成执行力的三大重要基石 第三章　　领导人的七大重要行为负责执行的领导人究竟在做些什么工作？如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌？以下所列的七大重要行为，是奠定执行力不可或缺的第一块基石：了解你的企业与员工；实事；设定明确的目标与优先级；后续追踪；论功行赏；提升员工能力：了解自我。 第四章　　改变文化，让公司动起来当企业状况不佳时，领导人常会想到该如何改变公司的文化。这个思考方向相当正确。但是企业文化的变革却多以失败收场，原因即在于未能与绩效的改善相互衔接。我的基本思维相当简单：唯有以执行为目标，文化变革才能成真。本章将介绍一个文化变革的新架构，这个架构应用起来，不需要一大堆复杂的理论，也不必进行员工调查，只需要改变员工的行为，他们自然就会达成绩效。<BR 第五章　　绝不能授权他人的领导工作——知人善任一个组织想长保杰出表现，员工是最值得信赖的资源，他们的判断、经验与能力，即是决定成败的关键所在。观察任何一家长期绩优的企业，必定会发现，它的主管总是持续不懈地慎选员工，不论你是企业的大老板或是第一次掌管利润中心，都应该亲自主导选择与培育优秀主管的过程。 第三部　　执行的三个核心流程 第六章　　人员流程：与策略流程、营运流程连结人员流程比策略流程和营运流程都来得重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断制定策略，再将策略转化成现实的营运。简言之，如果没把人员流程作好，你绝对无法完全发挥企业的潜力。传统人员流程最大的缺失，就是眼睛向后看，只评量员工目前的表现，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作，反而重要得多。 第七章　　策略流程：与人员流程、营运流程连结很少人了解，一个良好的策略规划流程，须要对「如何」执行策略的各项问题，投注最多的心力。健全的策略绝对不是数字的堆砌，也不会沦为占星家式的预言，不会只套用同样的公式，年复一年推定未来十年的预估数字。策略的实质与细节，必须来自实际采取行动的人，他们应该了解本身的市场、资源及自己的优劣势。在制定策略时，领导人必须自问，组织是否有能力做到达成目标不可缺少的事情。 第八章　　如何进行策略评估策略评估是公司的计划在面对现实世界前，最后的修正机会。因此，策略评估应该尽量广纳建言，与员工互动；策略评估必须透过执行文化的强力对话，进行一场实实在在的辩论，让所有出席的关键人员都讲出心里的看法。 第九章　　营运流程：与策略流程、人员流程连结假如你的上司要你的芝加哥开车到爱荷华州的欧斯卡露沙，共计三百十七英哩的路程。他还下达相当精确的指示：油钱不能超过十六美元，必须在五小时三十七分到达，而且车速不得超过六十英哩。可是，没人给你如何前往欧斯卡露沙的地图，而且你也不敢确定路上会不会遇到大风雪。这听起来很荒谬？可是比起许多公司如何将策略计划转换为营运计划的情况，这可算不了什么。 结语　　写给新任领导者的一封信最重要的事情莫过于让个人的领导风格贯彻于三项核心工作流程中，并且看见成效，因为这是企业根本所在。领导人必须亲自主导或改变这三项流程中的文化。企业是否具有执行力，差别只在于领导人是否能以严格周密的态度去推动这些流程。 ? ? 导读 ? 执行力—填补管理最大的黑洞 执行力大概是企业管理学最大的黑洞，管理学有琳琅满目的理论，告诉管理人员如核定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做资本预算，