波音公司案例分析.ppt

波音内部控制分析 2019 目录 5. 内部监督 6. 内部信息沟通与交流 制作人：黄永生 波音公司是全球最大的航空航天业公司，也是世界领先的民用飞机和防务、空间与安全系统制造商，以及售后支持服务提供商。作为美国最大的制造出口商，波音公司为分布在全球150多个国家和地区的航空公司和政府客户提供支持。波音的产品以及定制的服务包括：民用和军用飞机、卫星、武器、电子和防御系统、发射系统、先进信息和通讯系统，以及基于性能的物流和培训等。 波音公司一直是航空航天业的领袖公司，也素来有着创新的传统。波音公司不断扩大产品线和服务，满足客户的最新需求，包括开发更新、更高效的民用飞机家族成员；设计、构筑、整合军事平台以及防御系统；研发先进的技术解决方案；以及为客户安排创新的融资和服务方案等。 波音公司的总部位于芝加哥，在美国境内及全球超过65个国家和地区共有员工15.3万人以上。这是一只非常多元化，人才济济且极富创新精神的队伍。波音公司还非常重视发挥成千上万分布在全球供应商中的人才。 波音公司下设三个业务部门：民用飞机集团，防务、空间与安全集团，以及波音全球服务集团。作为金融解决方案的全球提供者，波音金融公司负责支持这些业务集团。 此外，还有一些在整个公司层面工作的职能组织，关注工程和项目管理、技术和研发项目执行、先进设计和制造系统、安全、财务、质量和生产力改进，以及信息技术。 内部控制的五大关键因素 五大 因素 制作人：韦俊翊 ” 波音总部 鬼怪工程部 波音综合防务集团 波音金融公司 波音联接公司 空中交通管理部 波音共用服务集团 波音民机集团 埃弗雷特工厂 伦顿工厂 普雷斯顿航空解决方案公司 陆地图像公司 Acelnfo Systems 杰普逊公司 SBS International 组织结构服从于战略，从波音组织结构的不断变革中，可以总结出波音的组织结构战略： 1.服务于核心业务良好运转（ 成立综合防务集团，盈利模式向 军民结合转变，总部迁址，组织结构趋向于集分权结合） 2. 服务于产品和服务的领先 （ 组建工程、运营和技术部 ， 民机集团组建飞机研发部 ） 3.服务于开拓和探索新领域 （成立波音国际部，拓宽海外版图 ，布局产业链下游，母子公司制组织结构规模壮大 ，产业链流通环节布局，重组波音金融公司 ） 4.服务于大规模系统集成 （组建供应链管理和运营部， 剥离亏损的零部件工厂 ） 波音当前的组织结构是波音根据战略需要不断完善后形成的。军民结合战略使波音形成了 波音民机集团和防务、空间与安全集 团两大事业部，“开拓和探索新领域” 战略使波音母子公司制组织结构规 模不断壮大。这种以事业部制为主， 母子公司制为辅的混合型组织结构 有效支撑了波音公司的有序运营， 推动波音公司实现“使核心业务运转 良好，将优势融入新产品和新服务，开拓和探索新领域”的战略目标。 ， 波音公司企业经营方向 长期使命　　我们要成为世界排名第一的航空公司，同时在品质、获利及成长方面成为业内的佼佼者。 根本目标：　  品质：以顾客、员工及社区的满意度来衡量。  　 获利：以我们是否能达到并维持利润目标来衡量，利润目标为：每年 平均利润达到股东权益的20%。　　成长：以在计划期间内能否达到成长目标来衡量，成长目标为：以1988年为基准，每年的销售额增加5%以上。 为了实现以上目标，达成波音的企业使命，以下几个条件为公司行动时的指导方针。不断提升产品与生产过程的品质：我们要稳定、持续提升产品与生产过程的品质，这是本公司业务策略的基石。为了达到此项目的，必须努力工作，不断改进公司整体效率，在设计、制造、管理及支援等方面提高生产力。 制作人：周港鹏 制定新管理的背景 在内部威胁风险面前，波音公司也不例外。波音公司前工程师钟东藩（Greg Chung）在2009年被判15年监禁，原因是收集美国航天飞机的敏感信息并意图分享给中国。在其审讯期间，他告诉法庭曾把波音公司的文件带回家并写了一本书。 波音公司的安全部门要努力确保钟东藩事件不再发生。自2014年以来，波音公司在整个公司部署了内部威胁项目，公司副主席兼首席安全官戴夫（Dave Komendat）称，公司高级领导层担心每年丢失的产权信息，因而2013年就在筹备这个项目。戴夫透露，波音公司与其他公司无异，也在丢失重要信息。公司曾有两名高层探讨过保护产权信息的重要性。 戴夫与波音公司CIO、CTO、法律总顾问、人力部高级副总、内部管理办公室负责人共同制订了这个项目的内容及其部署和管理的方式。 他解释称，项目的制订虽获得了高级管理层的支持，但是仍然需要有一支团队开发整套指导准则。任何公司要部署一个项目都需要如此