201401_二发中心_联合销售九攻格秘笈.docx

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中原集团二级市场统筹发展中心 PAGE 9 联合销售9攻格 ——联合销售冬季加油站集训营沙龙精要汇总 第1格 中原联合项目团队新进场,需要提前做好怎样的防范措施? 情景应对一:中原新进联代项目,开发商要求前期客户资源归甲方或对手所有,应如何争取? 情景一:甲、乙联合代理 方法: 以退为进:保有对甲方团队尊重的态度,表面尊重实则为了获取甲方客户资料; 主动协商: 中原进场前一个月之内的老客户均归甲方团队所有; 中原进场前一个月之前的未成交的老客户交给中原团队跟进; 如甲方不愿将一个月之前的未成交老客户全数交出,则可以再建议:甲方团队认为有价值的客户可留下,其余的交给中原团队跟进,这样就给足了甲方团队面子,及没有拒绝的理由; 业绩为王:中原团队需要依靠专业性深挖客户需求,通过销售力实现成交。而最终以完胜的业绩为前提,向甲方提出跟进甲方团队更多未成交客户的要求; 情景二:乙、乙联合代理 方法: 一周保护期:面对同为乙方的对手,中原进场前客户的保护期以一周为准:中原进场后,对手以一周为周期,跟进所有老客户,而期限内未回访的老客户在一周后则全部交由中原跟进; 一周独接期:如对手和开发商仍不满意,可再次建议:中原进场后一周内,到访的新客归对方跟进去; 一周黏客期:如对手和开发商仍不满意,则最后再次建议:对手交出的客户由中原跟进一周后,仍未到访的客户中原愿退还给对手。如此积极的销售态度,可获得甲方的支持,且对手也无法找到拒绝的理由。同时,即使退回了客户,中原也已经获取对方的客户资料。但这是最终的下下之策,尽可能不提出此建议; 情景应对二:开发商新引入其它代理公司联代,并要求中原资源及资料共享时,如何应对? 方法: 高层沟通为先:约请中原高层与开发商负责人进行深入沟通,并以:客户维系不便、产生客户骚扰、客户投诉增多等损害客户满意度的因素为由,放大共享客户资料产生负面影响;并力争为中原团队争取获得一定的客户保护或维护周期; 闪电跟客为上:同时,组织销售团队将所有客户进行全面跟进,加班加点,在短时间内完成客户的全面梳理,包括:电话沟通、短信维护等。 反思调整为策:组织项目及高层进行反思和调整,重新维系好甲方关系,提升中原自身业务水平; 情景应对三:联合销售项目进场前,总监、销售、策划各负责人如何协调沟通,争取最有利条件? 方法: 全员参与:在提案期间,总监就要安排销售经理协同策划人员全程参与整个提案工作; 策划沟通:策划需要通过拓展部同事向甲方获取尽可能多的前期项目已有的策略方案或相关信息,以提出更具高度和可执行性的策略建议; 销售实察:销售经理需要对项目案场现有情况进行实地察访,并提出相应的完善建议,并对案场未来的人员构成和管理提出相应的建议; 现状深解:同时,总监需要与拓展部同事深度沟通,以确定甲方采取联合销售的核心原因,还需要沟通确定已在场的对手的整体情况,如:人员构成、团队业绩、与开发商关系等,进而确定中原团队的进场策略; 客源先行:在提案期间,可安排销售与三级地铺合作,联合三级市场挖掘客户资源,未进场就已经掌握了一定的目标客户资源,这样可以增加提案谈判的砝码。 第2格 联代项目遇开发商偏袒对手的情况该如何应对? 情景应对一:与甲方联代,而甲方团队的优惠折扣高于中原的,怎么办? 方法: 情况摸底:进场后,通过明源系统的成交客户资料查询,收集对手客户成交的房价/单价的折扣,计算优惠额,以了解中原的推售优惠是否平等; 分类处理:对摸底结果进行判断:如果只是个别房源的情况下,中原不予计较;如果是共性的,涉及房源广,中原应当尽可能地掌握有差异的房源信息及客户资料,并由中原高层向开发商争取案场的公平性; 高度敏锐:要求销售团队的同事保持高度的敏锐,对在跟进客户的所有状况了如指掌,以确保在跟进客户不被对手用优惠抢走;并对对手的成交情况进行全面的跟踪,伺机获取相关成交优惠的信息; 收集不满:如果遇到开发商不理会的情况,中原可通过客户的口径,收集客户投诉和不满,来说服开发商实行案场公平; 主导策略:争取主导项目策略和重要策划的工作内容,帮开发商工作人员完成关键性的工作,让甲方人员对中原产生依赖感,拉近甲方人员的关系,并获取信任。 展现风采:案场内表现出中原团队的专业度和尽心尽职工作作风,并让开发商能够看到。同时,全面维护开发商各层面关系。 诉诸高层:在与开发商高层的公开会议上,通过中原高层,放大不公平所造成的结果,以及中原受到的委屈和不公,引起开发商高层的关注; 情景应对二:对手先于中原进场,开发商给对手大量的客户资源,中原应该怎么办? 方法: 业绩证明实力:在开方商明显倾向于对手的情况下,中原入场后,首当其冲的即是实现业绩的突破,并尽快超越对手,实现开发商的信心倾

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