中层干部管理技能培训.pptx

中层干部管理技能培训 ;目 录 一、什么是管理？ 二、什么是合格的管理者？ 三、如何做管理?;模块一 什么是管理;什么是管理？;何谓有效管理？;;本原的基础管理模式;结果与过程：孰重孰轻？;1、传统管理中权力与责任的关系及问题 2、现代管理中权力与责任的重新思考：从20：80 原则谈起 3、海尔的启示;6、I I a 我承认我做错的事 5、 a 你的工作做的很好 4、 您的意见呢？ 3、 请吧 2、 谢谢 1、 我们;6、 慎重考虑一下=不打算干的托词 5、 不关我的事=推卸责任 4、 那太困难了=你要我怎么办？ 3、I 是我做的=归功于自己 2、I 我知道了=不愿耐心听别人 1、I 我;经理是什么？;模块二 什么是合格的管理者?;辅助业务→回答经营层的咨询及对经营层提供建议 管理业务→充分利用资源，达到工作关系的目标 实施业务→部下没能力完成无法授权的工作;现代职业经理首先是管理设计者而不是执行者。 现代职业经理首先以教练的角色实施领导。;1、学习者 2、创新者 3、培训师 4、领导 5、教练; 部门职责是以《公司部门管理制度》、《职能说明书》和《部门设置方案》等文件来作出准确、详细的规定和说明。 请您列举您的部门职责;1、每一职位的工作职责要准确、全面 2、一项工作职责只有一个责任人 3、不要设置常人做不到的职位 4、工作量合理;“人”、“事”管理;职务说明书;职务说明书的用途;职务说明书格式;职位基本资料;工作描述;工作关系网络;职位目的;主要工作职责;注意要点;常用的词语;注意要点;编号;考核标准及任职资格;;1、责任单元与职责中心 2、职责不清的几种现象 3、纵向与横向的梳理; 部门内的管理，除了公司的规章制度外，还要有部门内的规范 1、业务规范 2、目标管理; 下级服从上级 指令统一 逐级指挥 授权 组织协调 工作确认;模块三 如何做管理？;1、如何制定目标与计划？ 2、如何制定管理项目？ 3、如何分解目标与任务？ 4、如何制定工作标准？ 5、如何实施过程管理？ 6、如何进行绩效评价与提升？;目标管理法;目标三角形;目标与关键指标设计的三种思路;外部导向法 标杆基准法; 公司 战略 目标;综合平衡记分卡;深圳华为公司目标管理与系统建立;华为公司组织目标（概要）;目标写什么？－－目标来源;目标的来源;想;1 具体的 “这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？” 2 可考核的（考核标准） “上级知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 具有一定挑战性的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性（完成时间） “该项工作应该在什么时间完成？” 考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中;职责与目标的区别;管理过程举例;目标和行动计划的区别; 量表;部门目标的制定;巩固性目标和突破性目标;案例：A公司目标管理现状分析现 状;案例： A公司目标管理现状分析存在的问题;案例： A公司目标管理现状分析存在的问题;案例： A公司目标管理现状分析存在的问题;案例： A公司目标管理现状分析存在的问题;2001年8——12月营销总监目标管理判分标准;货 款 回 笼;销售费用管理;管理就是大处着眼，从小处着手 高山不会绊到人，小石头会绊到人;管理项目选定表;管理目标一览表;任务确认与分解;例：项目展开表（二）;管理工作没计划的缺点;计划是什么？;制定计划的7步骤;例：年度销售计划;例：年度销售计划;制定工作标准与评价标准;标准的重要性;实施过程管理;工作检查与跟踪;控制的方法;控制的要领;控制的工具;从过去的年度追踪细化到 每月、每周甚至每日;;协助下属解决问题;培育下属;培育下属的方法;;;;目标管理与绩效管理的关系;目标管理与绩效管理的关系; 鲇鱼效应与职责分明。 给糖哲学。 前途的确定性与不确定性。 培养自我负责精神。 工作的价值感和乐趣——满意和不满意。 公正和公平。 有效的批评。 关心下属的误区。; 组织体制建设。 企业规范和文化建设（刚柔相济）。 领导者的以身作则（领导的影响力、服务精神）。 让员工感到自己的重要性。 调节员工情绪——压力的缓解。 严己宽人，责人先责己。 把荣誉分给你的下属。 以请求代替命令。; 发现潜在的问题。 找到解决问题的有效途径。 避免