企业管理咨询常用战略分析工具.pptx

企业管理咨询常用战略分析工具;战略管理分析工具;政治要素 （politics）;典型的PEST分析;PEST分析的价值和不足;PESTEL分析;PESTEL分析因素;PESTEL分析因素细化;PESTEL分析因素细化;PESTEL分析因素细化;罗兰贝格将PEST用于宏观环境分析;分析框架;分析框架;;价值链的来源与发展;需要从三个层面进行价值链分析，价值链的长度和层次主要取决于咨询项目的范围和目的;Value chain ;Value Chain与主要部门之间的差别化要素;新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、 指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测 品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、 目标设定、品牌运营计划、 品牌开发活动、产品群影响度／收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、 ??场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析 IMC 运营: 市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销／活动企划及管理、效果分析及事后监控;在整个分析过程中，需要以事实为基础，以假设为导向，反复评估;Value Chain;价值链分析; Force 分析概念 (Framework);五种力量详解; -需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业 -因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高 -需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本;利益相关者分析;利益相关者的角色和绘制;确定利益相关者的位置 ;确定利益相关者的位置 ;SCP分析模型;SCP分析框架;行业结构 (Structure) ;企业行为(Conduct);经营绩效(Performance) ;麦肯锡对SCP的理解;竞争对手分析;竞争对手情报来源;竞争对手分析数据库;竞争对手战略分析;职能战略分析;职能战略分析;Core Competence;核心竞争力的识别标准;核心竞争力识别工具;核心力量的条件;科尔尼对核心竞争力的定义;几种竞争优势来源;罗兰贝格关于资源与能力的分析;罗兰贝格关于资源与能力的分析;罗兰贝格关于资源与能力的分析;行业集中度;集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向;行业集中度指数;战略制定与决策工具; SWOT分析的概念 (Framework);根据服务的特性，对包裹详情单与包裹运送网分别运营 对已经确定的邮政物流运营提高效率(BPR)，由此提高市场竞争力;SWOT分析;SPACE矩阵;建立SPACE矩阵的步骤 ;SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量 ;SPACE分析;四种战略形态解读;波士顿矩阵(BCG Matrix) ;Why BCG Matrix？;BCG增长/份额矩阵;BCG矩阵的象限特性;BCG矩阵模型使用的图例;标出你的战略业务单位;传统的战略业务单位（SBU）或产品轨迹;BCG矩阵和现金流;GE矩阵;战略选择;影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素;GE矩阵与BCG矩阵的比较;产品-市场演变矩阵;GE矩阵应用—定位之前建立指标体系;GE矩阵应用—评价打分后在矩阵中定位;内部因素评价矩阵（IFE）;IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立 ;外部因素评价矩阵（EFE）;EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立 ;内部-外部矩阵(Internal-External Matrix, IE矩阵) ;对落在IE矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略 ;IE矩阵与BCG矩阵的区别;V矩阵;V矩阵分析;BCG三四规则矩阵;BCG三四规则;Mckinsey 7S;;;;Mckinsey 7S ;3C战略三角模型;3C ;3C的决策检验;麦肯锡三层面理论（Three aspect theories）;三层面模型;与增长三层面有关的一些因素;确定适当的维度对三个层面的业务同时开展管理;为了构筑健全的三层面，必须界定三层面之间的平衡配置;三层面理论用于业务诊断;风险投资在三层面的策略;战略实施与评估工具;战略地图(Strategy Map) ;图 战略地图说明企业如何创造价值;平衡计分卡框架;战略主题界定了战略执行所需求的流程、无形资产、目标值和行动方案;EVA;附件-不同工具的适用范围;寻找利润区--企业设计 ;我真正的竞争对手是谁？;寻找利润区--战略控制指数 ;决定股东价值增长的关键要素 ;4个关键要素-评价公司价值（例）;9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。1月-211月-21Saturday, Ja