投资项目管理第十讲并购.pptx

并购项目管理方案;并购项目目标 组建并购团队，从2013年1月1日到2013年7月1日，利用6个月的时间，投资30000万元人民币，完成对某一个目标企业的并购交易和并购整合工作。项目结束时，企业进入正常运营状态。并购交易阶段完成目标企业的选择、尽职调查、并购方案设计、双方的谈判、确定价格、签订正式并购协议；并购整合阶段完成对人力资源、业务、资产、财务、管理的有效整合，留住重要技术和管理人才，妥善安置待岗人员，建立新企业的良性运营机制，保证企业平稳运营。 ;并购工作团队 并购过程需要多个专业人员组成并购团队，可能涉及到战略、财务、生产、销售、管理和人力资源等职能。项目组织组最好是团队型结构，团队型组织结构比较灵活，可以集中时间做好一件事，比较有执行力。;;;;;编码;并购甘特图进度计划;编码;序号; 并购项目管理 Merger ＆ acquisition ;一、兼并收购的理论基础;诺贝尔经济学奖获得者（美）乔治·斯蒂格勒（Stigaler, G.J.）曾指出，没有一个美国大企业不是通过兼并收购成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来的。 ;只要产权界定清楚了，在交易费用为零的情况下，自由的交易可以导致“资源配置”的“帕累托最优”。 重要推论：不管交易费用是否为零，只要允许自由地交易，就会实现帕累托改进（资源的配置改善）。;“帕累托最优”是指资源配置的一种状态，在不使任何人境况变坏的情况下，不可能再使某些人的处境变好. 帕累托改进（Pareto improvement），是指一种变化，在没有使任何人境况变坏的情况下，使得至少一个人变得更好。 “帕累托最优”是指没有进行帕累托改进余地的状态；“帕累托改进”是实现帕累托最优的路径和方法。; 内部化理论 科斯(Coase):（1937年《企业的性质》）“企业”和“市场”是可以互相替代的，“市场”交易成本存在，“企业”的内部协调成本存在，企业可以通过市场获取某些原材料，也可以选择企业自己生产获取。如果通过市场获取的“交易成本”大于企业自己生产的“内部协调成本”时，企业就选择企业自身生产，通过并购上游企业实现内部化交易，从而降低交易费用。 ;战略性并购 为实现某些战略性目的而进行的并购，并购双方都有战略动机，期望通过实现协同效应，提升综合竞争力。 战略性并购的动机何在？;财务性并购 主要指以经济回报为主要目的投资方式，希望通过并购目标企业的部分股份，获取一定的投资回报。财务性并购方一般也不参与目标企业的经营和管理。 ; 1.纵向并购 对本企业的上游企业或下游企业进行兼并，主要目的是：完善或扩张其产业链，或者为了降低交易费用。 案例：中科英华并购郑州电缆集团 ; 2.横向并购 主要是对于行业相同、产品市场相近的同类型企业的并购，主要目的是实现协同效应，扩大市场势力。 ;优酷网和土豆网合并 　　 2012年3月12日，网络视频企业优酷网宣布以换股方式收购其竞争对手土豆网100%股权，合并后二者分别持有新公司优酷土豆71.5%和28.5%股权，优酷继续在纽交所交易，而土豆将在纳斯达克退市，并保留其品牌和平台的独立性，交易额约为10.4亿美元。2012年8月20日，交易完成。 行业内市场份额占比较高的两家行业巨头合并，新企业在版权、人力等运营成本降低，客户群体增加，无疑会使其在行业中议价能力和市场份额骤增，有望实现协同效应。与此同时，该笔交易也成为占据细分市场龙头的两家互联网企业合并的首笔案例。 ;规模经济（economies of scale） 由于生产产量增加和专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减。 规模经济的优势： 1.能够实现产品规格的统一和标准化。 2.通过大量购入原材料，而使单位购入成本下降。 3.有利于管理人员和工程技术人员的专业化和精简。 4.有利于新产品开发。 5.具有较强的竞争力。 ;通过并购，增大企业规模，在潜在的企业管理能力和外部条件下，使本企业趋于企业边界（科斯），企业规模扩大，交易成本降低，但管理成本增加，当边际收益等于边际成本时，就到了企业的边界，实现了规模经济。 ; 范围经济 范围经济（economies of scope）把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产的成本要低，就会存在范围经济。 TC（Qx，Qy）< TC(Qx)+TC(Qy) 范围经济的优势： 1、生产成本优势 2、整体配套优势 3、技术优势 4、抵御风险的优势 通过并购，扩大企业产品的范围，或者实现产业链的扩张，可以实现生产和成本的优势，这个优势源于投入要素和生产设备的联合运用。 ; 协同效应