【汽车】戴姆勒战略规划报告.doc

戴姆勒战略规划报告 摘要 本篇报告梳理了戴姆勒自2007年以来的战略规划，面对汽车行业的变 革，公司-方面巩固其传统优势，加强核心业务；另一方面积极开拓新市 场，在未来战略高地布局。 核心观点 强化核心业务，积极降本增效。戴姆勒将全球核心业务视为支持其投 资未来的经济支柱。戴姆勒明确其增长战略并设定明确的可盈利目 标，一方面，产品迭代加速促增长，卓越产品助力梅赛德斯-奔驰回 归全球高端汽车市场领导地位，另一方面，降本增效保收益，各部门 发起效率改善计划同吋与雷诺-日产建立战略合作伙伴关系提高效 益。戴姆勒积极布局金砖市场，通过本地价值创造建立根基。 抓住金砖市场机遇，全球均衡发展。较低的人均保有量和屮产阶级的 兴起为金砖国家的汽车市场带来广泛的机遇。戴姆勒乘用车在加强其 在传统市场地位的同时，推进在新兴市场的业务活动以实现全球均衡 增长，其中，屮国已连续第四年成为梅赛德斯-奔驰乘用车最大的单 一市场。戴姆勒卡车致力于实现全球增长，一方面维护其在欧洲、北 美和南美的强势地位，另一方面计划在亚洲实现显著增长。利用平台 战略为全球客户提供量身定制的系统和技术：为三大市场（西欧，北 美，日本）提供创新的尖端技术，将传统和成熟的技术应用于金砖国 家、非洲和某些以简单技术和本地生产为主的亚洲国家。 四大领域加速拓展，塑造未来交通。戴姆勒在CASE领域加速扩展 并利用其协同潜力。在智能网联领域，戴姆勒在乘用车和商用车领域 提供网联化产品利服务，还致力于通过建设智能工厂实现整个价值链 的网联化。在自动驾驶领域，戴姆勒是全球唯一一家能够在乘用车、 卡车、面包车和巴士各种交通场景中应用自动驾驶的公司，布局高精 度数字地图，与博世、宝马、百度等合作伙伴共同开发自动驾驶技 术。在共享出行领域，戴姆勒构建涵盖caczgo、v^oovel利 等服务的生态系统，与宝马合并共享出行服务。在电动汽车 领域，戴姆勒推出梅赛德斯-奔驰电动车品牌EQ”，涵盖三大技术路 线，积极布局电池和充电基础设施。 推出5C战略，调整组织架构。戴姆勒提出5C战略：加强全球核心 业务；在未来的新领域占据领先位置；调整戴姆勒的企业文化；强化 以客户和市场为导向的组织结构；提供满足客户需求的最佳产品。戴 姆勒革新企业文化、调整组织架构，为企业未来发展提供支持。 投资策略：我们认为，戴姆勒作为汽车先驱，其自我革新能力是其成 功关键。面对汽车工业变革，戴姆勒在电动化、智能化、网联网和共 享化领域加速战略布局，是汽车企业中的优秀代表。 风险提示：新兴市场发展不及预期，战略效果不及预期：电动车产品 盈利能力不如燃油车。 一、专注全球核心业务 O产品迭代加速促增长，降本增效保收益 2007年戴姆勒在金融危机爆发前夕剥离克莱斯勒的多数股权及 其在北美的金融业务，开启向核心汽车业务转移的新篇章。克莱 斯勒的剥离强化了戴姆勒的财务基础，并减少其对高波动的北美 市场的依赖，降低了养老金计划和医疗义务的风险，为其在金融 危机后迅速恢复奠定基础。 自2OZZ年起，戴姆勒明确其增长战略，致力于在所有业务领 域占据领先地位。X）梅赛徳斯-奔驰汽车部门在2Q2O年前 实现高端汽车市场的领先地位，在品牌形象、产品范围、销量和 盈利能力方面领先于竞争对手。Smart品牌进一步扩展其在城市 交通领域的先锋作用。2）戴姆勒卡车部门进一步巩固全球卡车 业务中的领先地位，在2020年销量突破70万辆。3）戴姆勒 巴士进一步加强其8吨GVVJ以上车辆市场的领先地位。4）梅 赛徳斯-弁驰面包车在细分市场之外实现进一步的盈利性增 长。S）戴姆勒金融服务公司的目标是成为最佳金融服务提供 商，并与汽车业务齐头并进。戴姆勒将效率提升与卓越经营作为 核心战略的组成部分，目的在于实现具有可持续盈利性的增长， 为面向未来的投资创造坚实的财务基础。因此，戴姆勒为各部门 设定明确的盈利目标：汽车业务的目标是实现9%的平均息税前 利润率（E引T/营业收入），其中梅赛徳斯-奔驰汽车部门为 20%,戴姆勒卡车部门为8%,梅赛徳斯-奔驰面包车部门为 9%,戴姆勒巴士部门为6%o戴姆勒金融服务部门的目标是实 现 27%的 ROE。 核心业务产品迭代显著加速满足不同客户的差异化需求。例 如，在乘用车领域，戴姆勒在增长战略框架内计划在2022年 至202。年间推出30多款新车型，这些新产品中儿乎有一半 在当时的产品组合中没有前代型号。2。1丄年起梅赛徳斯-奔驰 针对年轻目标客户群体的需求发起紧凑车产品攻势，连续推出S 款新车型以迎合新一代的脉搏”，成为梅赛徳斯-奔驰销量增 长的关键驱动因素。基于卓越产品与优质服务核心竞争优势，梅 赛德斯-奔驰回归全球高端汽车市场领导地位。2QQ9年- 2018年，戴姆勒总销量持续稳步增长，年均复合增长率 彳4%。2O1Q年，梅