全面预算管理体系的建立.pptxVIP

战略目标实现的保证：全面预算管理;一、全面预算管理的三种模式 ●财务层次的预算模式： （小预算） 仅以企业本身的财务预算为主的预算模式，根据预算目标对象作为利润、成本、费用中心的简单定位来制定预算； 这一层次的预算体系研究的就是公司所有部门的在利润、成本、费用三个中心的界定： ⊙成本中心：对下属生产部门的预算指标仅以生产成本为主体，部门的任务是单纯地在降低成本上的种种努力的过程； ⊙费用中心：对下属职能部门的预算指标仅以日常费用为主体，部门的任务是在完成所有日常事物性工作的同时，严格控制费用支出的程度与效果； ⊙利润中心：对下属经营部门的预算指标仅以创造的利润为主体，部门的任务就是完成公司所下达的利润完成目标，在一定的价格范围内，尽可能多地实现销售与利润比例； 各预算单位是预算制定的主体，而公司则是被动的受体;●战略层次的预算模式： （中预算） ;●整体层次的预算模式 （大预算） ;二、全面预算管理的三个层次 在公司的全面预算管理体系中，三个层次的主体决定了体系的有效性和完成的可靠性 ●公司决策层： （职业老板）-贤人 作为公司的最高层次的领导者，依靠的是人的悟性。领导者对商业的感觉力和对人的测评水平决定了一个企业的发展战略和预算管理体系的有效性。 ●公司控制层： （职业董事）-强人 作为公司的战略发展与预算管理的控制主体，这一层次的控制者任务是如何将公司的战略目标通过预算的形式分解成为公司内部各个业务单位的战略任务，所以必须是对公司战略充分理解，并对公司业务领域精通的强人。通过这一层次的中转可以将公司战略完全地贯彻到下面的执行主体中，博奕和敏锐的洞察力是其主要能力。 ●公司执行层： （职业经理）-能人 作为公司战略目标的执行层，这一层次的经理人必须是对业务领域极其精通，并掌握有效的执行手段与工具的能人。他们必须具备对所属员工的强烈感染力和与市场的融合力，高超的经销能力、推断能力与各种商业技巧，同时对员工的培养能力也是必须掌握的。 ;???学的项目决策控制体系：;投资评估项目须具备的程序：;战略投资的程序;具有战略意义的生长点和关键业务（包括市场出现的新机会）都要在组织和人员落实。这种组织包括临时的项目小组，或在委派某些人中在一定时期内负责一项目工作，新投资项目必须建立项目小组。负责项目的分析、研究和论证。;三、全面预算管理的三个对象（需要明确的） ●交叉型对象： 公司内部可能存在许多业务关系相互交叉并相互竞争的预算单位，全面预算管理必须在预算责任上明确这些预算对象，这是通过流程的简化，以及相关业务相合并的预算单位的重新设计来完成的； ●混合型对象： 在公司内部存在的众多业务单位中，同样可能存在着经营能力与经营现状参差不齐的现象，在明确预算单位的同时，根据其在公司整体战略目标的贡献率来决定其存在的价值，对无法为公司整体目标作出贡献的预算单位将采取取消的措施，而贡献率高的预算单位将提供更多的资源予以扶持； ●潜在型对象： 在公司自身的责任体系中，许多有能力并应当承担公司利润目标的业务主体被目前的考核单位所掩盖了。在公司全员承担公司目标任务的前提下，应当将目标任务直接落实到真正有能力承担任务的预算目标主体上，减少中间环节，使利润中心的能力明确化。;四、全面预算管理的三个内容： ;●损益预算：;权益预算;●全面预算管理的报表体系：;五、全面预算管理程序的三个阶段 ●预算编制阶段： 通过公司内部所有预算单元的预算编制过程，并通过自上而下、自下而上的原则进行合理性调整，最终确定一个被各个业务单元都可以接受的总体与个体预算； ●预算监控（调整）阶段： 在预算的执行过程中，通过对各个预算单元的预算实施情况，并根据市场等特殊条件的变化来客观监督预算的执行，并适当作出调整； ●预算考核阶段： 在一个预算期间完结后，根据预算目标与预算最终的执行情况来评价、考核各个预算单位在公司整体预算完成中所作的贡献； ;全面预算管理的流程：;（一）、企业的经营困境与解决思路 （二）、全面预算管理的理论与方法 （三）、全面预算管理的指导和协调（四）、国内外全面预算管理的案例介绍;1、企业经营管理上的困境;经营环境发生的剧变 企业战略目标的不明 企业管理体系不完整 靠感觉、经验和悟性管理 单纯依靠权威分配目标任务 单纯注重结果、事后找差错 ;3、市场环境发展了根本的变化;4、企业走出困境的解决思路;（2）实现企业目标的系统管理——全面预算管理;5、企业目标体系;★目标的整体性： 任何企业必须成为一个真正的整体，并且将部门和个人的努力融汇成一种共同的努力。 Δ企业的各项工作，都