第6章 绩效反馈.pptVIP

* 2、冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）：冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。 面谈策略应当是：沟通，通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。 六、绩效反馈面谈的策略 第二节 绩效反馈面谈 * 绩 效 管 理 LHR 3、安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）：安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。 面谈的策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 六、绩效反馈面谈的策略 第二节 绩效反馈面谈 * * 4、堕落型（工作业绩差＋工作态度差）：堕落型员工会想尽一切办法来替自己辩解， 或找外部因素，或自觉承认工作没做好。 面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。 六、绩效反馈面谈的策略 第二节 绩效反馈面谈 * 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制订的关键环节。 绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准; 员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。 第四节 绩效改进 绩 效 评 价 结 果 其他人力资源管理子系统的决策依据 绩效诊断与绩效改进 应用于 第四节 绩效改进 绩效诊断和分析 1.四因素法? 2.三因素法? 改进计划的制定 1.选择改进要点 2.考虑解决途径 3.制定改进计划 实施和评价 如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。 第四节 绩效改进 一、绩效分析 绩效诊断的两种思路 知识 环境 态度 技能 员工 主管 环境 四因素法 三因素法 结合 影响绩效的维度 绩效不良的原因 备注 员工 知识 技能 态度 主管 辅导 其他 环境 内部 外部 绩效诊断表 * 员工绩效改进计划通常包括以下几方面的内容。 1. 有待发展的项目 2. 发展这些项目的原因 3. 目前的水平和期望达到的水平 4. 发展这些项目的方式 5. 设定达到目标的期限 《绩效反馈面谈和改进计划模版》p260 第四节 绩效改进 二、绩效改进计划的制定 用于员工报酬的分配和调整 用于招募与甄选 用于人员调配 用于人员培训与开发决策 在各人力资源管理职能中的运用 第五节 评价结果应用 * 1.不进行绩效面谈： 有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。 ? 2.面谈流于形式： 有的经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，如果你没有意见就在上面签个字。大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。 3.有了问题才进行绩效面谈? 1.不进行绩效面谈： 有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。 ? 2.面谈流于形式： 有的经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，如果你没有意见就在上面签个字。大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。 3.有了问题才进行绩效面谈? * * * * * * * * 第六章 绩效反馈与面谈 第6章 绩 效 反 馈 目 录 第一节 概述  第二节 绩效反馈面谈  第三节 绩效申诉（自学） 第四节 绩效改进 第五节 评价结果应用 FANG 大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。