某集团发展定位与组织结构报告 .pptxVIP

诊断报告xx集团公司发展定位与组织结构报告之二中期汇报— xx集团诊断报告人力资源现状诊断声明：本报告为中期报告，所有观点均非最终观点，且不保证数据的绝对准确性。 目 录 引言 报告摘要 C. 产业诊断 组织诊断 下步设想第二阶段工作计划目 录 引言 报告摘要 C. 产业诊断 组织诊断D1. 组织诊断总览D2. 组织诊断成果D3组织优化建议 下步设想第二阶段工作计划xx集团所实行的总部直接控制的管理模式，面临新的战略思考业务单元是大企业为提高自身对市场的反应速度而设立的组织形式保证在大公司中有增长潜力的产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量保护创业家的注意力和精力，发挥大公司的创业家精神xx业务评估技术和商业模式创新开始造成非连续性状态的竞争格局四大核心主业相关性很小，总部难以同时实现高效业务指导当前业务组合中，有些业务盈利前景看好，但同时需要较高经营管理水平提供支持，如煤焦化业务敏捷高效的SBU模式在进入规模还比较小的新兴市场时，难以保持原有业务的规模和增长速度过多的职能部门影响价值链运营的速度与效率难以对不同业务进行横向比较与业绩评价总部直接控制的职能管理模式大型集团公司xx集团已有的战略构想成为多元业务的战略投资者致力于在相关业务领域成为业绩卓著、可持续发展的领先者借助资本市场进行产业整合，实现集约化、规模化，实现产业经营和资本经营的互动和放大管理模式和专业化管理存在明显不足，不能适应集团发展需要业 务 计 划 组 织 能 力 总部深度参与子公司日常经营部门职能和权责不确定外经贸公司对国际实业的管理功能已被虚置国际实业下属公司零散业务部门重心低，权责小各业务单元业务拓展不力缺乏监控运行观念和机制管理模式组织设置和管理流程结构和方法管理职能效率专业性 经营平台一、发展壮大带来组织管理“瓶颈”问题业务增多，业务量加大，信息量剧增，管理跨度加大，决策层未能合理分权与授权，降低了决策效率和组织灵活性管理平台依旧，母子公司管理模式没有明确，支撑力没有得到及时加强部门之间、业务板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障碍二、治理结构不够规范三、问责机制和激励机制没有落实到位缺乏以授权和绩效考核为保障的责任机制缺乏层层考核奖惩不尽到位各治理层级之间的责、权、利关系不清晰制度执行力不足常规工作例外处理，可以通过制度规范的，仍以人治为主组织诊断主要结论管理模式组织设置和管理流程组织职能效率9、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规则，教职员躬亲共守。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、一个好的教师，是一个懂得心理学和教育学的人。12、要记住，你不仅是教课的教师，也是学生的教育者，生活的导师和道德的引路人。13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。14、谁要是自己还没有发展培养和教育好，他就不能发展培养和教育别人。15、一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。16、提出一个问题往往比解决一个更重要。因为解决问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已，而提出新的问题，却需要有创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。17、儿童是中心，教育的措施便围绕他们而组织起来。组织诊断主要结论（续一）四、组织设置与公司战略要求不尽匹配管理模式部分战略业务单元的设置不符合战略的要求有些职能部门设置不够科学、合理职能部门的职能定位存在错位、虚化、不规范现象组织设置和管理流程组织职能效率五、管理流程设计和执行都存在一些问题年度经营目标的制定缺乏可靠的依据和细致的分析有些管理流程缺失或设计不够清晰流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间的扯皮、推诿由此产生流程缺乏有效反馈程序，反馈路径有时出现混乱六、组织运营效率不高没有形成科学严密的运营监控体系，不利于科学决策、及时纠偏和责任落实到位，加大了运营成本和经营风险企业内部的管理成本和交易成本过高组织诊断主要结论（续二）管理模式组织设置和管理流程组织职能效率七、管理功能支持作用不够战略管理缺位 业务发展方向和具体目标设置缺乏依据，经营计划缺乏连续性财务管理 财务信息在集团内部流动不畅，制定预算与资金计划时缺乏信息和流程的支持人力资源管理 缺乏复合型经营管理人才和高水平的营销、技术专业人才，在合理用人、有效授权和绩效考核方面还有不足市场营销 市场意识比较淡薄，业务部门在组织中的位置偏低，存在不少有能力的营销人才流 失问题目 录 引言 报告摘要 C. 产业诊断 组织诊断D1. 组织诊断总览D2. 组织诊断成果D3组织优化建议 下步设想第二阶段工作计划xx集团组