中小企业如何做大做强？中小企业,小企业如何做大,企业发展.pdf

中小企业如何做大、做强？ - 中小企业 ,小企 业如何做大 ,企业发展 中小企业如何做大、做强？ 2010/9/20/8:31 谭小芳 从传统的拍脑袋管理到现代西方管理思潮的泛滥，中国的企业 家始终没有停止探索的脚步。 在中小企业遍地开火的中国， 将西 方大型企业精细化的管理模式 （如SixSigma ）搬迁过来的作法并 没有带给我们多少福音， 相反却使众多的中小企业患上了机构僵 化、效率低下等一系列后遗症。究其原因，不在于中国企业与西 方企业在规模上的差异，而在于双方企业所处的发展阶段不同。 但笔者认为， 以流程为基础的绩效考核是现代企业发展到一定阶 段的必然要求。 一、现在企业的发展对公司战略规划和战略执行能力提出了更 高的要求： 以流程为基础的绩效考核是将公司战略分解到各单位 及部门的有效工具， 通过目标分解并形成关键绩效指标和监控指 标，引导中层管理者、 基层管理者及普通员工的行动同公司战略 方向保持一致，从而提高企业的战略执行力。 二、现代企业的发展对薪酬管理提出了更高的要求：随着人力 资源市场竞争的日益激烈、 人才的流动性的加大， 合理的规划人 力资源并且作出富有激励和挑战性的个人绩效考核， 给予员工高 度的认同和主人翁意识，对人力资源的工作提出了巨大的挑战。 而各级员工的绩效考核是以公司战略目标和部门目标分解为基 础建立起来的， 这是一个自上而下逐层分解的过程， 可以说业务 层面的绩效考核是连接公司战略和员工绩效考核的桥梁。 三、中国企业发展到一定阶段，很多中小企业的内部管理存在 流程不明晰、 关键环节控制脱节和责权重叠的现象， 造成一定程 度的绩效水平低下， 急待提高的绩效水平成为实施绩效考核的内 在动力，也是企业发展到一定阶段的必然要求。 谭老师强调——中小民企业要想取得长足发展，摆脱“想当初， 老子的队伍是三五个人， 七八条枪”的原始粗放的经营管理状态， 并且使企业的寿命尽量延伸，发展成为“百年老店” ，必须从实 质上进行带有阵痛的彻底变革， 建立步步为营， 逐步深入的延伸 发展模式。 首先，要建立具有企业特色的企业文化，了解“文化”精神决 定外在， 无形决定有形， 民族生存发展的最根本动力是一种精神 文化，而民企业也是如此，重视“企业文化” ，决定企业发展成 长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。 其次，不仅有战略，而且还要有策略，战略设计，有战略才有 前途，清晰正确的企业宗旨是战略的第一步。 一个是要建立起企 业管理层决策机制。 企业的经营管理团队内部也应该建立起一套 决策机制。既注重计划组织，计划高于策划、落实高于决策、执 行高于创意。 在企业内部实施管理权与经营权分离， 大权独揽必 然造成效率低下， 两权合一的结构必然造成对企业最高当权者的 盲从。 第三，摒弃家族化，家族成员个人利益与企业利益并不总是一 致的。变“人治”为“法冶” ，变“家庭式管理”为“人才化管 理”。中小民企业要发展，需要一个稳定可靠并且忠诚的核心管 理团队。 对于这个团队成员要充分体现出他们自身的价值。 每个 人有每个人不同的需求， 企业家必须研究团队成员的需求， 正确 引导、满足，