成功并购的因素分析.ppt

战略;核心竞争力，是企业竞争力中最为基本的，是整个企业保持长期稳定发展的核心资源以及使企业可以获得长???稳定的关于平均利润水平的关键性知识，换句话说，就是建立在企业核心资源基础之上的企业人才，技术、产品、品牌，管理和文化等综合优势在市场中的反映。核心竞争力应该既不容易被模仿和超越，也不容易被“偷走”和“带走”; 企业竞争实际上就是核心竞争力的竞争，核心竞争力的获得有三个方式： ?? ?1. 自我发展建立内在的核心竞争力。 ?? ?2. 与拥有互补优势的企业形成战略联盟。 ?? ?3. 兼并、收购拥有企业所需的专门知识或核心资源的企业。;战略并购;企业的竞争地位; 首先来看替代品的影响。如果一个企业的产品有太多的替代品，那么这家企业的竞争优势就会被削弱，替代品越多，替代程度越高，那么企业的竞争地位就越低。在这种情况下，以下几种并购、重组的方式可供企业选择，以实现其提高竞争实力的战略目标： ?? 1. 剥离可替代程度高的产品生产部门，集中企业资源来生产竞争力强的产品。 ?? 2. 实施横向兼并，减少竞争对手的数量，以降低行业的竞争程度，提升企业产品的市场地位。 ? 3. 实施纵向兼并或混合兼并，实现战略转移。 4. 通过并购获取关键知识或者核心技术，实现产品差异化战略或低成本战略。;其次看现有的和新的市场进入者的竞争能力和扩张潜力。如果同行业现有企业的竞争能力和扩张潜力很大，那么通过横向兼并减少竞争对手的数量并提升本企业的竞争地位也许是一个可行的选择。 ;最后企业要做大，必须保障关键原材料和其他投入要素的供应。如果投入要素供应商的转换成本提高，那么企业的发展很可能受制于人，进而丧失有利的竞争地位。解决这一问题的可能途径之一就是通过纵向兼并来控制关键要素的供应渠道，争取要素供给的主动权。这不仅有利于保障原材料的供应，也有利于企业在激烈的竞争中掌握主动权。 ?;战略并购的基本特征;战略并购中应注意的问题;1、以获取核心资源为导向;韩国“大宇神话”的破灭;联想集团多元化的失败;通用电气韦尔奇多元化的成功;李嘉诚多元化的成功;2、关注并购后的要素整合; 1991年IBM收购了一家小型软件公司麦塔佛公司（Matapho Inc），并且许诺麦塔佛公司可以继续发展自己的数据库软件，由双方共同分摊软件开发成本。然而三年之后，IBM公司却强迫麦塔佛公司集中全力发展IBM自有的OS／2操作系统，并对麦塔佛公司看好微软公司视窗操作系统的看法置之不理。这种做法的直接后果是麦塔佛公司的软件设计人员大批离职，这使IBM失去了许多优秀的软件人才。对干软件公司而言，人才是最重要的资源。人才的流失实际上宣告了IBM收购麦塔佛公司的失败。;3、剥离不相关业务，突出核心优势;4、适时适度，量力而行;5、适时更新企业核心能力;行业引力-业务实力矩阵在并购中的应用;给企业的并购重组提供了重要的决策依据;23;多元化战略的利与弊;大量的数据和案例告诉我们，多元化战略常常不能产生令人满意的结果。;是什么原因导致了多元化经营常常损害而非提升股东价值呢？; 简言之，由干新业务领域的进入壁垒、管理冲突及分散企业资源等原因，企业在进入多元化经营时，其股东要支付一定的代价：一方面，由于企业资源分散在多个业务领域，分散了企业在具体业务领域的资源实力，使单位项目的资源过少，这尤其影响了需要大量资源保证的核心业务领域的竞争实力。另一方面，由于各业务领域高度分散，不同领域的管理模式各不相同，这不仅对企业的管理者提出了更高的要求，还使企业内部集权和分权的矛盾加剧。有关的研究结果显示，与同行业兼并相比，对其他行业特别是无关联行业的企业进行兼并的成功率很低。;如何进行多元化经营;1. 多元化经营要以培育核心竞争力为前提 ;?? 从经营范围来讲，企业多元化经营应围绕企业的核心能力而展开，即能更好的发挥企业核心优势的作用，或者能够进一步的强化企业的核心能力。为了提高核心竞争力这一企业珍贵资源的利用效率，企业必须适度的开展多元化经营，开发新产品开拓新市场，使企业的核心竞争力孕育出多个领域的竞争优势，实现最佳范围经济，获得最大经济效益。我们把这种多元化战略称作为“专业化基础上的多元化”，全球闻名的超级大企业美国通用电气公司就是实施的这种多元化战略的榜样。 ;2. 找准多元化发展的方向;通过对《财富》500强企业进行研究发现：实行多元化战略的企业按经济效益排名从最好到最差依次是内在相关多元化、外在相关多元化、内在非相关多元化和外在非相关多元化。进入具有一定关联度的产业可以降低企业的进入壁垒和整合成本，有利干充分发挥主业管理优势、品牌优势和技术优势。;3. 强化内部管理，规避管理风险;并购中如何挖掘并强化核心竞争力;从产业的生命周期进行分析;战略并购的最佳实际是行业的成长阶