渠道问题诊断模型设计与分析.pptx

1 渠道问题诊断模型在渠道管理中的应用 勺海营销研究公司 吕亮明 2004年3月 2 一、问题的提出 二、渠道问题诊断模型设计与分析 三、模型的应用 四、 执行力监测：渠道研究的新动向 3 一、问题的提出 4 一、营销驱动力：推力和拉力 5 二、渠道策略是遗留问题，还是先导？ 6 要素 3P缺陷 渠道战略的优势 P1：产品战略 新产品失败率高，周期短（70－80％） 技术的可复制性：快速转移与同质化 消费者认知差异化困难：产品设计、特性和质量趋同 持久的竞争优势 商业品牌可能对制造品牌的主导（，沃尔玛，国美、苏宁～～） 成本中心：由较大的缩减空间 对对手的竞争：你死我活 电子商务的远虑 P2：价格战略 短暂启动市场 成本战略：非长久优势 双刃剑：规模与利益的矛盾 P3：促销战略 信息阻塞 信息抵消 加大消费者决策难度 新的趋势 渠道成员货架的份额＝市场份额＝增长 独特性：我有人无（人、关系和组织） 中间商可能替客户采购 成本控制的新领域：（分销成本在15－40％、扁平化与削减成本） 三、渠道为什么可以是先导？ 7 四、渠道核心：利润与效率 8 二、渠道问题诊断模型设计与分析 9 一、来源于实践的营销难题 研究的背景： 来自市场环境的压力：市场供大于求，卖方转向买方； 来自竞争者的压力：第一集团（3家）：第二集团（10家左右）：第三集团的市场份额=5：4：1；不断有新的竞争者加入； 低价策略难以维持经销商（利薄），且伤害品牌。 广告、促销费用高涨，导致成本高涨，难以支持低价策略 产品策略：企业本身没有超强的研发能力，产品竞争也是概念的竞争 概念战致使沟通效果不明显 渠道的压力：大户（份额）还是零售商（利润）？难于平衡和控制 “得网络者得天下”：竞争焦点 渠道模式变革的利益和威胁：成功、不成功，完全取决于渠道模式 遇到哪些难题？ 除开产品和品牌因素，从销量而言，为什么做不过竞争品牌？ 每年渠道开发与维护费用在节节上升，但销量却没有预期的增长；利润在下降？ 是渠道数量问题吗？是否需要扩展数量？为什么渠道成员变动过大？ 我们的渠道究竟是怎样的构成？是否合理？ 整体市场表现欠佳，渠道应担负什么样的责任？ 是渠道成员的合作问题吗？是什么阻碍了他们的积极性？ 厂家对渠道成员的管理难度增加，厂家的销售政策难于抵达市场？ 我们如何评估我们的渠道成员的绩效？－－－奖惩是否合理？ 渠道的竞争环境发生了怎样的变化？我们应该采取怎样的相应的策略？ 支持这一策略的具体手段是什么？ 10 调研项目 调研范围 操作方式 数据应用 空调主要战场 销售渠道普查 空调经销商 抽样调查 竞争品牌导购人员抽样调查 A渠道覆盖的 主要城市 重点区域 一、二级、三级 勺海研究人员设计 具体指标和表格 A各分公司的信息 人员完成 渠道成员档案 渠道现状 勺海公司完成 （深度访谈） 渠道问题诊断 渠道改进建议 重点区域 、 A的导购 勺海公司完成 结构问卷访谈 零售终端现状 终端管理改进建议 企业营销人员 座谈会 主管部门/分公司营销人员 配合完成 不规则座谈会 策略的确立 策略建议 二、来源于实地调研的数据 11 三、渠道诊断模型：设计与分析 1. 设计（测量框架） 12 三、渠道诊断模型：设计与分析 1. 设计（测量：静态体系） 13 数量测量指标 指标说明 指标应用意义 获取方法 绝对数量（铺货率 覆盖率） 铺货率或覆盖率=某区域市场销售本品牌的经销商数量/本品类经销商数量=（在所调查的经销商中经销本品牌的经销商数量/调查样总量）*100%。 反映渠道总体规模 客户是否必须增加渠道成员的数量？增加多少？ A、普查 B、分区抽样、局部普查 新增数量（增长率） 新增数量反映的是与上年相比，本品牌渠道或竞争对手在数量上的变化。 上年未经销本品牌，而今年经销的商家/调查样本总量 通过区域比较，能发现竞争对手营销的趋势； 通过不同层级的比较研究，能发现竞争对手渠道方向：重点经营批发商，还是零售商？ 重点经销商（）覆盖率 重点经销商（ ） 和直营商数量覆盖率 反应渠道结构合理性； 是渠道分销效率的重要指标 直营商数量 在重点区域的覆盖率 在重要的营销区域的铺货情况 主要是渠道分布的合理性 批零商家数量与批零销售结构 批发商和零售商的数量之比 批发营业额和零售营业额之比 反应渠道结构合理性； 是渠道效率的重要指标 竞争对手的渠道动向 三、渠道诊断模型：设计与分析 1. 设计（测量：静态－数量） 14 三、渠道诊断模型：设计与分析 1. 设计（测量：静态－质量） 质量维度 质量测量指标 指标说明 指标应用意义 获取方法 渠道能力 直接测量： 渠道销售人员的数量、经营场所、运输能力、信息收集反馈能力、投入流动资金量以及融资能力 反映成员状况 A、普查 B、分区抽样、局部普查 所