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PAGE1 / NUMPAGES1 公司改革方案 在过去的两年里，由于股东之间不断的纠纷，公司的高层管理人员经常更换。也是因为内部消耗时间长，公司的一切正常运营都很混乱：流动性不足、供应商堵厂门、员工罢工、生产无法按期交货、工单丢失等不良事件时有发生。好在经过20多年的发展，公司已经积累了坚实的基础，否则后果不堪设想。现在，我终于期待一个真正在工厂和行业工作的务实智者来接手公司。经过几个月的高层经营管理，公司各级已经逐渐稳定下来。虽然问题还很多，但人们总是看到新的希望，逐渐恢复对公司的信心。然而，一个公司或集团要想持续良好的发展，领导者必须高度“居安思危”，不断适应市场变化，不断求变创新，才能立于不败之地。虽然入职三年多，但我刚刚经历了这两年公司的变化和国际市场的波动带来的变化，即各行业原材料价格大幅上涨(如橡胶/铁/生产辅助材料、电力/动力燃料、运输燃料)，法定工资成本大幅上升，给企业增加了高成本运营。我们公司现在正处于一个多事之秋，所以我们的管理层必须团结一致，真诚聚集，以务实的精神准备新一轮的挑战。我们公司正面临这种困境，这迫使我们走上改革创新的道路。但是当我们推动变革时，我们会发现一些员工或其中的所有人并不像你想象的那样渴望变革或能够跟随变革。就像有一本名著《谁动了我的奶酪》一样，这本书生动地刻画了三种具有寓言性质的人：第一种人能够提前预见到变化，然后为下一个新的变化做好准备，甚至自己创造一个变化；第二种人属于那种。一旦遇到就会改变，能快速调整自己适应；第三种人是一个非常顽固的保守主义者，不愿意改变。一般普通人是第二种人，看到变化不能预知，但至少在变化的时候会跟着变化，这是好的。但从这个故事中的寓言来看，也启发了一个企业的领导者应该属于那种能够预测变化、带来变化的人，企业中受过最好训练的员工或干部也能与之共舞。那么，在这样一个变化的过程中，如何才能有效地把握变化中有软的部分，也有硬的部分呢？软的部分从程序、行为或人的态度出发；难的部分是从结构、框架和系统上操作。现在一个一个来说，公司要想有效变革，怎么分阶段走？(a)法院成功改革的步骤：首先，在进入这些步骤之前，我们必须做一个准备阶段，这个阶段实际上叫做“第零阶段”。阶段0:——了解改革的原则和必要性。这里的重点是，高层团队要做一些系统的学习，比如公司转型中的一些原则和注意事项。不知所措地开始实验是非常危险的。科学实验经常在实验室里被打破，重新开始就好。如果公司做实验，一旦失败，就会血本无归，遭受惨痛损失，再也没有机会来了。所以在公司推广任何项目，最好不要轻易拿来做实验。在学习的过程中，我们可以利用模拟进行有效的识别。在改变的过程中，我们可能遇到的阻力是什么？其难度如何？那么，在这个过程中，我们改变的动力来自哪里呢？了解后一定要下定决心改变，迅速进入改革的状态。所以这个前期的高水平团队要加强认知学习阶段。第一阶段：——组织诊断首先，在进行公司变革之前，我们必须首先诊断：1.公司现在的危机程度如何？2.公司资金严重不足吗？3.公司内部向心力有问题吗？二、组织诊断水平：一、公司的问题：(以下问题必须明确界定)1.公司有什么优势？(比如产品市场、生产规模、配套设施、企业文化等方面是否有优势。)2.公司目前的运营流程是否精简高效？3.公司模式管理是否有足够的人员？4.公司生产经营是否存在财务危机？5.公司是否有历史遗留债务必须立即解决？b、部门问题：(按顺序检查各个部门)1.这个部门的凝聚力如何？(团队精神)2.团队的工作能力怎么样？(技能水平)3.部门领导的能力如何？(管理能力)4.他们是如何与整个部门协调的？(沟通与合作)5.是否有士气高昂的部门；如果不更换部分部门领导，可能整个部门都没救了。(工作态度)所以一定要做好科室诊断。c、个人问题：(关键岗位或个人诊断)这种诊断要逐一进行。我们公司大，组织架构多，不容易。我们可以成立一个小组，做一个大概的调查，了解一下全公司有哪些同事同意这个变更，有哪些反对意见，批准的理由是什么？反对的理由是什么？了解了大家的心理状态和担忧之后，就可以进入下一阶段了。第二阶段：——成立团队(或改造团队)快速解决问题。公司的问题积累太多，一些管理理念保守落后，没有上进的动力和激情，已经到了全身都难以动弹的地步(这些都是企业文化积累和股东内讧造成的后遗症，不能全怪他们)。这时，如果你想大规模地改变或重塑你的视野，或者谈论一些非常遥远的未来，你可能就没有信心或兴趣了。所以这个时候，领导必须开始积累。他们积累了什么？除了你原有的权力，还要积累影响力和奖惩能力。这种奖惩能力从何而来？你首先要排除障碍，让组织运转顺畅。所以诊断后的第二阶段很重要。如果一开始就谈公司未来三五年的前景，进入世界