绩效考核知识培训.ppt

目标设定窍门 小测验 1 厨房的破损度应保持在最小 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元 6 在不增加费用的前提下，在6/1前手表的销量增加10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元 两熊赛蜜---考核方法 黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊想: 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 两熊赛蜜---考核结果 黑熊： 评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关 黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。 黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 棕熊: 不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。 虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 KPI关 键 绩 效 指 标---步骤二 什么是关键绩效指标？ 关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 关键绩效指标的特点？ 重要性，要从全面的角度衡量组织的战略； 可操作性，明确的定义和计算方法； 敏感性，正确区分出绩优绩效与绩劣绩效； 可控性，内容是该职位人员控制范围之内。 管理原理 “二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。 因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 　！ KPI绩效指标设计的原则 ＫＰＩ的选择标准 　　1.指标的重要性 　即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价 值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 　需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段， 同一指标的重要性可能不同。 　　2.指标的可操作性 　即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠 和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较 3.指标的敏感性 　即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 　　4.指标的职位可控性 　即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该 职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。 绩效管理是公司战略管理的重要组成部分 使命 战　略 公司战 略目标 ＫＰＩ 指标 部门目标 ＫＰＩ 指标 岗位职责 ＫＰＩ 指标 环 境 参 数 公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的。 ＫＰＩ的确定流程 成立 小组 收集 信息 分解 指标 收集 修正 反馈 定稿 签字 实施 成立总经理、绩效专员、绩效监督员为核心的绩效小组 与子公司各级部门领导洽谈，确定各部门年度工作目标 以审批后的工作目标为基础，由小组辅助各级领导制定今年考核指标 收集制定好的各级考核指标，加以修正后报上级领导进行审批 经审批后的指标分发各部门岗位，如有合理反馈进行调整，最终定稿 召开绩效工作会议，由上及下逐级签署绩效考核单，开始实施 KPI通常考核的方面 为配合公司发展战略，一般可以从5个方面思考公司的考核指标体系 财务----财务指标 客户----战略牵引指标 产品 技