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S 集团 BR 公司企业管理人员素质测评与选拔标准体系 设计案例 一、 BR公司的历史与现状 BR公司是一家新兴国有高技术企业。 它成立于 1992 年， 原隶属于国家计划委员会， 2005 年归并到国有大型骨 干企业 S 集团的全资子公司。 至并入 S 集团之后， 该公 司的人力资源结构发生了很大的变化。原来不到 40 人 的公司，现在已经发展为超过 100 名员工的企业。 同时， 公司的部门也进行了拓展。 2005 年以前，公司主要有 四大部门，即遥感应用部、信息工程部、软件开发部、 市场营销部。 并入 S 集团后，公司加大了人力资源建设， 设立了企业管理部门。 企业管理部门现拥有硕士学历者三人， 拥有学士学历者 九人， 低于学士学历者一人。 企业管理部门共分三大管 理组：基础管理组、 质量体系管理组、 法律事务管理组。 企业管理部门的主要职责是： 1、负责监督公司企业管理规章制度的执行；对国家、 有关部委、 集团公司关于企业管理方面的政策法规及时 进行收集、上报、管理和贯彻。 2、对公司各部门经济责任制的执行情况进行跟踪检查， 实施绩效考核。 3、对公司的固定资产进行管理。 4 、对公司的投资情况进行管理，按规定及时向集团公 司企划部上报投资报表。 5、参与处理公司与法律事务相关事宜。 6、负责公司经济合同签订的把关工作，并对经济合同 进行归口管理。 二、建立人员测评与选拔的标准体系 测评与选拔标准体系有四大设计原则： 针对性与普遍性 的统一、 择要性与完整性的统一、 明确性与独立性的统 一、主观性与客观性的统一。萧鸣政教授指出，测评与 选拔标准体系设计有七大步骤： 明确测评与选拔的客体 与目的、 确定测评与选拔的项目或者参考因素、 确定测 评与选拔标准体系的结构、筛选与表述测评与选拔指 标、确定测评与选拔指标权重、 规定测评指标的计量方 法、试测并完善测评与选拔标准体系。 根据上述七大步骤，结合 BR 公司企业管理部门的具体 情况，我们试图在 BR 公司企业管理部门建立人员测评 与选拔的标准体系。分析过程及状况如下： 第一步：明确测评与选拔的客体与目的 测评与选拔的客体及测评与选拔的范围， 即企业管理部 门的全部员工。企业测评的目的包括： （1）通过科学的人员测评，对每一个企业管理部门员 工的知识结构、 工作能力进行一次全面公正的评价， 以 便在以后的实践中更好的配置和选拔人力资源。 （2 ）通过测评，希望更好地发现员工的潜力所在，了 解员工发展潜力的状况， 便于公司下一步的重点培养和 加以运用。 （3 ）希望员工能够通过测评更好地认识自己，以便在 以后的工作中改进工作绩效。 第二步：确定测评与选拔的项目 根据 BR 公司企业管理部门的具体状况，我们决定采用 工作内容因素分析法， 即把工作分析法运用于工作内容 的结构分析，把每个职位工作的活动，按内容归类，确 定出几个主要方面，并由此决定素质测评的项目。 以 BR 公司企业管理部门的六大主要职责为基础，确定 测评与选拔的项目： l 严谨、认真、负责、刚正的工作态度； l 敏锐的政策洞察力； l