公司管理过程风险识别清单及防范措施表.docx

公司管理过程风险识别清单及防范措施表  风险评估 业务 风险发生 名称 阶段 重要风险点 拟采取措施 分管 主管 领导 科室 配合 责任岗位 是否 科室 存在 风险 备注等级 投标过程  为提高中标概率采取降低预期利润的风险 转移争议点，以我方市场影响力及信誉度、所获鲁班奖等国家级奖项及工程质量承诺等做谈判筹码，由此认可我方投标价格；科学测算计划成本，将成本作为承揽任务红线。施工时采取新工艺新技术，降低成本。  经营核算经理  经营科 核算科  经营核算经理 业主设定规则引起 经营 恶意竞争造成项目 管理 亏损的风险  经营核算 适当让利，以我方工程质量做谈判筹码 经理  经营核算 经营科 核算科 经理 投标阶段时间紧， 造成计算错误或不能 充分考虑成本致报 价不合理或者让利 少不中标的风险 一方面增加投标阶段人力投入，尽量缩小误差，减少错误，另一方面，为预防投标报价过高而不中标，尽量在控制范围内报价，不要虚报，为预防报价过低，可严格控制利润率。  经营核算经理  经营科 核算科  经营核算经理 由于公司资质更新， 标书中证件或业绩 使用没及时更新而 导致废标  增加人员信息培训，建立信息共享群文件， 加强投标业务人员责任心。  经营 经营科 办公室 经理  经营核算经理 招标文件中约定了 不明确或不利的合 同商务条件， 增大对方索赔的风险  加强风险管控，从报名至签订合同，全流程 审批，对项目进行全面剖析，做到风险可控。  经营 经营科 经理  核算科工程科  经营核算经理 由于联营方推卸责任而引发的风险 提前预判，对联营方信用及资金实力进行考察，降低风险。  经理 经营科 核算科 经理 工程科 对外省市场不了解， 造成我方无法预判 市场变化， 导致公司亏损。  获取工程信息后，派出具有一定市场开发经验的人员，进行信息跟踪，并对该地区市场 获取工程信息后，派出具有一定市场开发经 验的人员，进行信息跟踪，并对该地区市场 及投标规则进行了解；开拓人脉关系，或寻 经理 经营科 求合作伙伴共同开发。降低对市场不熟悉而 导致的风险。 执行公司《专业分承包管理办法》 ，对分包方 经理 工程科 专业分包 生产 分包给个人或不具备相应资质或不具备安全生产许可单位的风险 分包单位不合理低 价中标、高价索赔，  的资质、资金实力、业绩、现场人员结构和 素质、信誉和质量、技术、安全、施工管理 的保证能力进行评价；设立专业分包“质量、安全”保证金。 严格履行合同约定，对存在恶意索赔的列入  生产经理 工程科 经营科  工程科科长 管理 劳务分包 给项目和公司造成 巨大的经济损失的风险 劳务施工队伍能力 不强，无法满足施工计划要求的风险 公司不合格供方名单 与劳务队约定协议解除合同，另行招标； 如解除分包合同另行招标可能会遭致额外 的损失，则可在原来劳务队伍的基础上增加 劳务队； 3督促检查项目部注意收集劳务队违约相关证据资料； 4在劳务分包合同中进行相 生产经理 工程科 经营科 项目经理 生产经理 工程科 经营科 项目经理 劳务结算的风险 甲方未按规定时间完成三通一平或甲 关约束， 避免后期争议； 5加强前期队伍考核； 6建立劳务队资源库，对各个劳务队在技术、 质量、人员配置、资金实力等方面进行综合 考评并分类记录在案，有劣迹或人品不好的队伍直接踢出，结合项目实际情况选择相应特长的劳务队。 按月及时结算劳务费，并按照合同约定支付劳务费。  生产经理 核算科 经营科 项目经理 方原因延误进度， 导致工期拖延的风险 业主施工手续不全， 向甲方致函，并递交工期和经济索赔文件。 生产经理 工程科 经营科 项目经理 1. 做好前期业主资信、综合实力、前期施工手续办理的调查； 2. 停工情况下，收集政府 工期进度 导致被政府监管部 门勒令停工风险 合同中约定工期滞 后的违约赔偿金， 导致工期违约罚款的 风险； 业主工程款支付不 及时，导致工程停工或产生季节性施工， 造成工程技术投入， 并影响进度的风险 工期不合理的风险； 合同工期没有按照 监管部门的文件，做好签证及工期顺延的报 告，得到业主认可； 3、合同中约定双方责任以及违约索赔相关条款。 1编制合理详细的进度计划倒排工期； 2及时确定抢工措施，积极组织好劳务、材料、相 关机械； 3签订工期顺延报告，明确关键工作完成责任人。 加强与业主方沟通、多方收集信息与证据； 超过 60天的报公司生产、法务及财务等部门，必要时采取诉讼程序。 1. 签订合同时，认真策划指定合理科学的总进度计划； 2. 采用非常规措施，如穿插施工 生产经理 工程科 经营科 项目经理 生产经理 工程科 经营科 项目经理 生产经理 工程科 经