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第五节 竞争对手分析 谁是真正的竞争者？竞争对手的标准:相似度、规模、地区、强弱竞争对手名单竞争对手类型：战略性竞争对手和战术上竞争对手；特定区域对手；现实竞争对手和潜在的竞争对手。特定区域对手：中国十大企业挑战西方标准:金融能力——资源丰富 国家支持度 政治嗅觉敏锐的领导者09年中国500强前三名：中国石油化工集团公司(1.46万亿）、中国石油天然气集团公司(1.27万亿） 、中国国家电网(1.14万亿）中国企业500强净利润折合成美元为1706亿美元 美国企业500强净利润仅为989亿美元，较上年大幅缩水84.67%， 09年中国十大企业名单名次企业名称营业收入（亿元）1中国石油化工集团公司14624.392中国石油天然气集团公司12730.033国家电网公司11407.374中国工商银行股份有限公司4900.045中国移动通信集团公司4518.526中国建设银行股份有限公司4029.377中国人寿保险（集团）公司3790.098中国银行股份有限公司3522.809中国农业银行股份有限公司3340.3710中国中化集团公司3089.75 分析竞争对手的目的：分析竞争者的战略目标、经营理念了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望；各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反应；竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应等。竞争者的市场反应类型1、从容不迫型竞争者——行动慢、不重视、缺乏资金、有基础2、选择型竞争者——有些反击，有些不予理会3、凶猛型竞争者——反应迅速、猛烈反击4、随机型竞争者——没有模式选择企业应采取的对策明确：进攻谁、回避谁?可根据以下几种情况作出：1、竞争者的强弱2、竞争者与本企业的相似程度3、竞争者表现的好坏——表现良好和具有破坏性例：2004年，在日化行业，国内的大宝和六神输给了玉兰油。竞争对手分析要素一、竞争对手的长远目标对竞争对手目标的了解的作用：可预测竞争对手对其目前位置是否满意；将如何改变战略反应能力目标分析：1、对手的财务目标——涉及到企业发展速度和进攻强度的具体目标及企业业务的构成；2、对风险的态度——影响企业可能选择的战略类型和实现战略的方式；3、企业的行为准则和基本信条及其影响力——提示企业不可能采取的战略类型和实现战略的方式；4、对手组织结构和关键决策结构——影响战略选择的作用；5、竞争者所采取的控制制度和激励制度类型及有效性——影响企业实施成功的可能性；6、对手最高领导者的风格及最高领导者发生变化的可能性——影响战略类型及竞争手段的改变；7、对手整个管理层对企业未来目标的认同程度——影响实施效果。二、竞争对手的假设竞争者战略的假设有两类：1、竞争者自我假设——对自己的力量、市场定位、发展前景等方面的假设，是内部分析的结果；2、竞争对手对产业及产业中其它公司的假设 ——包括竞争者对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等方面的认识和判断，是对外部环境分析的结果。三、竞争对手的现行战略1、列出每个竞争对手的现行战略的清单2、分析重点：战略实施效果、竞争地位的改变目前战略改变的可能性及对企业的影响。例如竞争者现行战略是开拓区域性的潜在市场，就可以发现竞争者招聘销售工作人员，对目标市场进行市场调查等活动。四、竞争对手的能力竞争对手的目标、假设和现行战略会影响到它反击的可能性、时间性、性质及强烈程度实力将决定它发起进攻或反击的战略行动的能力及处理发生事件的能力 1、竞争者能力分析指标核心能力：主要技术。增长能力：增长的领域包括人员、技能、生产能力。快速反击能力：对危机的处理——进攻或防御。适应变化的能力：新战略与流程重组。持久力：要考虑现金和储备。案例一：2005年上半年，在国内媒体披露“国产啤酒含甲醛”后，日韩两国都对中国啤酒收回并展开调查。在沉默了一段时间后，国内啤酒巨头只进行了否认，最后7月15日国家质检总局终于出面澄清，国产啤酒甲醛含量符合国家强制性标准和国际卫生组织的有关规定，消费者可放心饮用。案例二：2004年，美国环保署声称杜邦“特富龙”可能致癌，在中国市场引起反响。5天后，杜邦（中国）公司常务副总经理做客新浪网佳宾聊天室，与消费者进行沟通，随后召开发布会，让技术专家回答消费者问题，打消消费者疑虑。分析中外企业的应变能力及表现面对危机中外企业的应变能力中国企业：反映慢，应变能力低，因危机可能是竞争对手的计谋。生产厂家只是否认，即没解释，也没与消费者沟通。欠缺危机公关意识。没有尊重消费者的知情权。外国杜邦公司：反应迅速，应变能力强。注重与消费者沟通，让消费者觉得受尊重；同时主动向媒体提供资料，而不是简单否认了事，稳妥地度过了危机。2、竞争对手的变化新竞争对手的加入；原有竞争对手的竞争力度加强。竞争力度加强主要表现在三