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预算考核程序——指标分类与权重设定 预算考核指标按对战略目标实现的影响程度可划分为基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标： 基本指标既体现经营目标和发展战略，也体现预算的核心目标。 辅助指标延伸基本指标考核的内容，以囊括经营活动的全貌，也是其他预算目标的体现。 修正指标主要包括预算差异复核、预算编制准确性和预算反馈及时性三个方面。通过期末预算工作检查，预算管理委员会和全面预算工作小组评分确定修正系数。 否决指标是责任主体必须完成的，且对公司经营效益和长远发展有重大影响的特别责任事项。未完成则对前述综合考核结果进行全部否决。 权重设定 权重分割原则：两次分割、重要性及可操作原则。 首先在基本指标和辅助指标之间进行权重分割；其次在每一类指标中再区分核心指标和其他指标。 其次分别对XX本部、事业部、控股子公司以及公司整体按重要性原则设定权重：基本指标权重辅助指标权重；核心指标权重其他指标权重，权重比例尽可能方便计算和衡量，可以适当采用平均分配方法。 预算管理—具体工作（阶段I） 预算管理流程 预算考核分值计算 ①基本指标综合分值 ②辅助指标综合分值 ③两项指标综合分值 =①基本指标综合分值+②辅助指标综合分值 ④修正系数 ⑥否决指标分值 ＝ ⑤修正后综合分值× ⑥否决指标分值 ⑤修正后综合分值 ＝0或1 ⑦综合考核分值 ＝ ③两项指标综合分值× ④修正系数 修正指标分值的预算差异复核分值和预算准确率分值由预算委员会成员直接评分，取其评分结果的平均值；预算反馈及时性分值由全面预算工作小组在100分的基数上根据反馈不及时出现次数扣分而得。 预算管理—具体工作（阶段I） 预算管理流程 预算考核表示例 预算考核通过预算考核表完成。由全面预算工作小组负责此项工作的人员填写，主管复核，最后交由预算管理委员会审批。 为了保证预算考核的科学公正，预算考核表的附件包括：业绩报告、差异分析报告、预算管理委员会评分表等。 预算管理—具体工作（阶段I） 预算管理流程 预算目标与其他关键业绩指标共同构成业绩合同的指标，通过与实际完成的业绩对比，采用加权平均法来计算综合业绩分数，完成对各责任中心/责任人的考核。 董事会 公司 总经理（副总经理） 高级领导 事业部 事业部1：总经理 事业部2：总经理 …… 具体部门 下属部门1经理 下属部门2经理 …… 业绩合同 业绩合同 业绩合同 董事会 总经理（副总经理） 高级领导 具体部门 下属部门1经理 下属部门2经理 …… 业绩合同 业绩合同 本部职能部门，事业部副职与正职、控股子公司正副职签署合同 本部、事业部、控股子公司与董事会签署业绩合同；事业部、控股子公司内部各部门与总经理签署业绩合同 XX 控股子公司 治理结构完善后 业绩合同的内涵 XX中层以上职业经理人/责任部门与董事会/总经理之间的内部业绩合同 决定合同受约人浮动薪酬与非物资奖惩的基础 按管理权限进行签订 业绩合同的目的 使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，保证公司总体战略的具体实施 在全公司创造业绩至上的企业文化 以合同的方式体现被承诺的业绩达到的严肃性 预算考核与业绩合同相结合 预算管理—具体工作（阶段I） 预算管理流程 业绩合同示例 与责任期间预算目标对比 预算管理—具体工作（阶段I） 预算管理流程 预算执行过程中的监控 预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面 预算管理—具体工作（阶段I） 预算管理流程 预算对业务流监控 预算对资金流的监控 新线投资 新线投资信息反馈、差异分析以及适度授权；建立合同台帐 一般投资 投资信息反馈、差异分析以及预警制度；合理授权 日常经营 信息反馈、差异分析、预警；合理信用政策 成本控制 信息反馈、差异分析、预警；有效作业；合理采购管理政策；决策透明；合理授权；借助内审 重点费用 信息反馈、分析、预警；严格重点费用开支标准、范围及管理程序；建立费用台帐；合理授权 融资业务 信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构；资金占用成本最低 审批权限 预算执行审批权限具体化、制度化 支出原则 经济、有效、产出最大化 内部结算中心 确定最低资金余额；控制日常资金流量；银行存款平均占用定额的执行；日常资金运用考核 资金 监控卡 对资金收付的原因、对象、数额、过程、授权等进行实时监控 效益分析 设立信息反馈、分析、预警制度 授权控制 不经合法授权，不能行权，“权责利”对等；不经授权，不能执行业务 注：内部结算中心的设立规划参见“资金与融资管理规划”。 预算执行过程中的监控（续） 预算管理—具体工作（阶段I） 预算管理流程 示例：资金监控卡 预算分析：加强预算执行情况的业务层面分析，通过差异分析落实责任，作为考核依据之一。 由全面预算管理委员会确定预算差异分析的对象、差异