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领导与授权;领导力定义（一）;领导力定义（二）;领导能力模型;对领导能力的注释;领导力模型（一）;领导力模型（二）;领导力模型（三）;领导力模型（四）;领导力模型（五）;领导力层次;领导力层次;领导力层次（Colins）;领导力层次;领导力要素（个人）;领导力要素（个人）;领导力要素（组织）;领导力要素（组织）;领导力要素（组织）;领导力要素（组织）;领导力要素（组织）;规划和计划（1）;规划和计划（2）;执行和推进（1）;执行和推进（2）;一切皆有可能!;领导力组织;总结（一）：面对大师;总结（二）：规划自己人生;总结（三）：把握自己;什么是情境领导;情境领导;认识情境领导的三项技能： - 诊断 - 灵活性 - 建立伙伴关系;;诊断第一步：定义工作 ;设定目标的SMART;诊断第二步: 分析完成任务的人的发展阶段;诊断要点;四种发展阶段中的能力与意愿;四种发展阶段中的能力与意愿;四个发展阶段;发展阶段 1 ;D1 阶段的需求;D1 阶段的需求;发展阶段 ２ ;D2 阶段的需求;产生憧憬幻灭的原因;发展阶段 ３ ;D3 阶段的需求;发展阶段 ４ ;D4 阶段的需求;四种发展阶段;诊断发展阶段的模式 ;（结合财务回报考虑）组织内的主要任务怎样分配给不同发展阶段的员工？;领导者行为领导风格(Leadership Styles);指 导 行 为;支 持 行 为;领 导 风 格;领导者行为;风格 1（S1） 高指导 低支持 ;风格一 （S1）;风格 2（S2） 高指导 高支持 ;风格二 （S2）;风格 3（S3） 低指导 高支持 ;风格三 （S3）;风格 4（S4） 低指导 高支持 ;风格四 （S4）;四种领导型态 ;领导型态描述词;领 导 风 格;领导者的行为描述;领导风格1（S1）;领导风格1（S2）;领导风格1（S3）;领导风格1（S4）;没有最好的领导型态只有最适合的;掌握成功的领导艺术;授权的艺术;一、 什么是授权？ ;授权分类？;案例;案例;授权的方式;授权四步骤;二、为什么要授权？ ;2、授权的好处 ;3、不授权的代价;三、授权的障碍 ;2、克服障碍的心灵鸡汤 ;不要因为你做得更好而把工作留给自己，只有拙劣的管理者才会这样做，把授权作为培训员工的有效方法。 对员工真诚，这样他们也会对你真诚如果你不信任员工，就不要用他。 如果你经常说“我时间不够”，那表明你没有条理。;3、能有效授权的人 ;四、如何进行有效授权？ ;1、选择任务;对任务进行分类：评估你的活动;2、保留任务 ;2、规划授权;3、考虑角色 ;4、考虑角色;5、认清责任 ;5、认清责任;6、选贤任能 ;7、撰写说明 ;7、撰写说明;任务说明的撰写;8、求同存异 ;9、交代任务 ;五、如何监控工作进度？ ;1、施加控制;2、减少风险 ;2、减少风险;3、强化角色 ;确立被授权者的地位：要使授权有效，授权者必须不断让新的任命广为知闻。 接受意见：公开鼓励被授权者在任务或项目的所有阶段中主动工作，乐于接受他们的意见。这将提高他们对任务的兴趣，增强他们的自信。 授予权责：授权的最高形式是把整个项目的“责权”转交给一个可靠之人。;4、提供支持 ;5、维持界限 ;6、提供反馈 ;7、论功行赏 ;8、分析困难 ;六、如何实现持续的有效授权？ ;1、发展人选;2、指派代理 ;代理人应具备的素质 ;3、发展自己 ;;真正懂得授权的经理是;宽广胸怀：授权的必要前提;顺利授权的基础：尊重和培养下级;总 结;谢谢！