某标杆地产项目运营计划预警管理制度.docx

PAGE PAGE # 项目运营计划预警管理制度 第一条总则 1、 为了系统化、规范化管理XX置地投资有限公司（以下均简称“公司）各片 区各项目开发总控进度计划，打通横向部门沟通鸿沟、促使上下游部门目标一致，保障 各种前置资源配置到位，确保项目一、二级重要节点（尤其是开盘供货、交付入住）进 度按经营计划实现，特制定本办法。 2、 预警管理的依据是过启动会版本（或按公司制度审批调整版）项目开发总控计 划一二级节点计划、公司领导组织召开业务专题会会议决议、运管中心预判可能存在重 大经营管理风险点等。项目开发总控计划一二级节点清单，详见附件5。 第二条预警机制的分类及级别 1、 预警分为两类：即单项预警和综合预警单项预警主要针对各业务线经营管控重 点风险点预警，具体为设计（规划方案设计、 总平图、扩初设计、报建版图纸设计、各专业及综合管网施工图设计、精装修工程施工 图设计、图纸外审与内审排查各专业冲突或错漏问题、施工单位图纸现场交底、样板带 路工程检查评估等）、成本（目标成本设定、工程量清单/招标控制价及时确定、非集采 项目施工单位及时确定、项目动态成本异常监控、设计变更/签证审批管理等）、招釆（集 釆项施工单位及时确定、合格战略供应商库管理等）、工程（工程供货开盘及交付入住 进度计划、工程质量风险（尤其是砌体抹灰、外墙保温、幕墙、内外装饰、门窗工程、 入户大堂、电梯前室及标准层精装等）、安全文明施工风险等）、营销（产品定位，分期 交付动线划分、销售价格制定、推盘节奏计划制定、签约额预算目标达成、回款额预算 目标达成、营销费用管理等）、开发报建（国有土地使用权证、建设用地规划许可证、 规划方案及总平蓝图审批、扩初批复、建设工程规划许可证、施工图审查意见、建筑工 程施工许可证、预售许可证、规划验收报告、竣工备案表等）。 综合预警主要针对项目开发总控计划一二级节点及重要工程形象进度出现滞后趋 势发出的预警。 2、 单项预警分为黄色、橙色、红色三种级别。黄色单项预警：任意单项工作计划 开始时间如没有按照项目开发总控计划所确定计 划时间进行，发出黄色单项预警。 橙色单项预警：任意单项工作计划开始时间如比设定开始计划时间滞后七天，但通 过内控措施能够补救完成，发出橙色单项预警。 红色单项预警：任意单项进度与项目开发总控计划要求有严重出入时，已经影响完 成时间，发出红色单项预警。 综合预警分为黄色、橙色、红色三种级别。黄色综合预警：项目开发总控计 划一二级节点前置必要条件三级节点三个以上延 误，发出黄色综合预警。橙色综合预警：项目开发总控计划一二级节点前置必要条件 三级节点三个以上延 误，或单项节点调整3次以上，发出橙色综合预警。红色综合预警：项目开发总控计 划一二级节点前置必要条件三级节点五个以上延 误，并基本判断无紧急补救方案整改完成的一二级节点，发出红色综合预警。（紧急补 救方案，指公司增加额外成本投入、签证等措施引入第三方施工单位整改方案） 注：前置条件/必要条件节点指经项目启动会评审后上ERP系统的项目开发总控计 划三、四级节点。 第三条预警的发布 单项预警由各区域运营负责人、运管中心，集团各职能中心等均可以根据项目 现场巡查情况、工作推进状态、节点时间紧迫度等发布，预警表详见附件1。2、综 合预警由运管中心分管区域计划考核经理发布。各区域运营负责人、项目开 发总控计划各主责部门或项目部经理均可向运管中心、客户价值中心等发送预警建议， 预警建议表详见附件2。 3、所有预警以邮件形式发出，必须加回执，同时发布者必须短信告知相关责任人。 第四条预警的响应 1、 所有预警均须在接到预警报告后48小时之内响应。 2、 响应方式为召开专项协调会，制定整改措施及明确责任人及完成时间、完成成 果标准要求等，并形成会议纪要。单项预警、综合预警会议纪要须上报区域总经理和运 管中心分管区域计划考核经理/运管中心总监，确实较为严重的须抄送至集团董事长办 公室； 3、 综合预警响应、单项预警响应：区域运营负责人/项目部经理、区域成本、区域 设计、装饰、园林、开发、营销等业务线负责人；召集人为客户价值中心负责人、运管 中心负责人、区域总、运管中心计划考核经理、区域运营负责人等。 如果确实滞后严重并无法补救需调整计划的，须上报运管中心报备，并按公司 相关计划调整制度流程执行，同时按公司相关考核办法处理。 第五条预警的消除 1、 综合、单项预答发布后，各贵任单位或部门48小时将预警闵素全部或实质性消 除，并提出消晉备案（附件3）,由发布者核查、批复后消答。 2、 发布者消普前须上报主管领导备案，主管领导：项冃公司为区域总经理、运管 中心主管领导为计划考核总监。 3、 涉及特别重大事项的预警，运管中心、主贵部门负责人需向集团舊事长做专题 汇报，方可消誓。