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亚新科零部件(安徽)有限公司; 第一章 简 介
第二章 概 念
第三章 零 缺 陷 质 量 管 理
第三章 质量成本
第四章 总 结;;目 的:
了解克劳士比的管理哲学,帮助企业管理者用有效的方法和工具,通过团队合作的模式达成质量改进的目标。 ;组织为什么会存在?
任何组织都具有相同的目的:“提供需要的解决之道”。
需要的解决:
任何组织都服务于许多团体—顾客、供应商、职员、政府、社团、股东等。
管理者必须确定每一个团体的需要,特别是他们的顾客、供应商、职员。
管理者必须清楚地描述满足这些需要的要求。
管理者必须规定哪些是满足要求所必需执行的业务工作。
所有这些必须因为成功的关系而得以实现。;需 求;缺陷率影响了成功:
“很多公司难以成功,我感觉到浪费并且不能充分利用其资源是唯一的原因。未能花时间去深刻理解成功需要的概念。经理们采那些没有良好基础或只是观念上时尚的计划,而未能作深入研究以求彻底理解……只是随便地阅读一份工商报纸就能发现,存在问题的公司是因为它们似乎不能使其顾客成功,有的甚至连使他们满意也做不到。”
——菲利浦 ? 克劳士比;质量管理的错误观念:
“追求质量已是一种管理的艺术,如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划,就能预防不会再为整天层出不穷的质量问题头痛不已了。”
——菲利浦 ? 克劳士比 ;传统的错误观念:
质量就是美好的东西,贵重可人、光彩夺目、具有相当的价值,代表着身份和地位。
质量是无形的抽象名词,无法评估或衡量。
质量有经济成本。
所有的质量问题都是由第一线的操作人员造成的,尤其常发生在制造业的生产线上。
追求质量是质量部门的人应该做的事。;第一章:简 介;第一章:简 介;第一章:简 介;第一章:简 介;第一章:简 介;第一章:简 介;第一章:简 介;第一章:简 介;第一章:简 介;第一章:简 介;第一章:简 介;第一章:简 介;第一章:简 介;第一章:简 介;第一章:简 ??;第一章:简 介;第一章:简 介;第一章:简 介;第一章:简 介;第一章:简 介;第一章:简 介;第一章:简 介;第一章:简 介;第二章:概 念;第二章:概 念;第二章:概 念;第二章:概 念;第二章:概 念;第二章:概 念;第二章:概 念;第二章:概 念;第二章:概 念;第二章:概 念;第二章:概 念;第二章:概 念;第二章:概 念;第二章:概 念;第二章:概 念;第二章:概 念;第二章:概 念;第二章:概 念;第二章:概 念;第二章:概 念;第二章:概 念;第二章:概 念;第二章:概 念;第三章:零缺陷的质量管理;“质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解,并且准备为之付出艰苦努力时,质量便可以获得。”
《质量再免费》;信息/材料 工作步骤 交付产品和/或服务
装置 活动
设备
知识
程序
操作标准;过程模式;过程范围;过程模式作业表;如何使用过程模式;过程模式输出的例子;如何使用过程模式;过程模式输出的例子;练 习;零缺陷的质量管理;确认要求;确认要求;确认要求; 首先,我们着重于作业表中输出部分,因为确认输出要求让我知道工作过程的结果应是什么。然后,我们再看作业表中的输入部分,确认我们应需要什么才能产生符合要求的输入。
我们确认要求,目的是使每个人都明白要求,然而我们再认真地达到要求。这就是质量。
工作要求也可能随着我们组织需要的改变而改变。
即使工作要求会改变,但质量的定义永远不变。如果我们希望自己的工作具有质量,就必须符合工作上的所有要求。;零缺陷的质量管理;要 求;沟通要求;沟通要求的态度;沟通的技巧;零缺陷的质量管理;采取预防措施;预防不符合项;预防措施的四个阶段;控制过程的输入;验 证;运行和管理;运行和管理;练 习;零缺陷的质量管理;标准的比较;标准的选择;“差不多就行”;如果“差不多就行”是我们的工作标准,我们就是那衡量的结果和工作要求之外的东西相比较:
允许有若干百分比的不符合要求之外
每一工作项目允许若干不符合要求之外
每一时间单位中允许若干不符合要求之外;零缺陷
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