海问咨询北京公交总公司发展战略研究报告》(245.pptxVIP

北京公交总公司管理咨询项目企业发展战略报告北京海问投资咨询有限责任公司机密目 录前言第一章 战略目标设定第二章 业务结构调整第三章 业务发展分析第四章 组织架构调整第五章 财务管理建议项目总结前 言北京公交总公司的集团化发展态势正在逐渐形成公交总公司目前的组织结构基本上已形成“企业集团”的架构。成立公交集团是要建立以资产为纽带，适应市场经济竞争的控股公司管理模式发展现状集团化优势有利于提高规 模经济效益，增强盈利能力有利于提高获取资金的能力,保证企业持续发展有利于提高市场占有率，巩固竞争优势通过生产要素的整合或分工，利于提高资源的利用效率海问分析前 言同专业性公司比，企业集团应主要控制以下三个方面的风险：最重要的风险，是不能在不同的业务领域（或业务单元）之间对资产（资金）和人力进行最有效的配置。如：将盈利业务产生的资金投入另外一些永远都不可能产生充足回报的领域；应及时退出的业务却继续投入进行维持资源配置不能控制好集团中心（或总部职能机构）的角色和规模。如：仅限于财务监控而忽视业务单元业绩的提升；或过分干预下属企业的日常事务；或中心变得庞大而官僚，导致成本膨胀，同时阻碍集团中各个业务的发展角色控制集团的业务组合和各独立业务的财务状况没有足够的适应性和透明度，这将导致集团低效运营和集团管理层的低效决策，如不能充分挖掘企业独立经营时无法实现的经济潜力财务管理海问分析前 言为有效控制风险，企业集团管理层必须注意四个关键领域（1）：为股东创造价值是企业集团的最终目标（这里，公交总公司实现社会价值占重要地位） 战略性地配置资本以增加价值应体现在企业的 使命建立、远景目标制定、企业战略形成和近期 及中远期规划中价值创造通过制定各业务单元的业绩目标并定期业务考核加 以落实，帮助各企业找出面临的主要问题和解决办 法进行绩效增进活动。如提高服务质量，削减成本、 扩大服务领域（区域），加强供应链管理等绩效改进海问分析前 言为有效控制风险，企业集团管理层必须注意四个关键领域（2）：以创造价值为标准，通过内部整合、收购或资产剥 离等手段，寻求对业务进行组合或构建的机会。 如：分析组合内部业务和外部业务创造价值的潜力 各有多大？考虑应把哪些业务放进这个组合经营组合包括招聘、发展/培训、薪酬/奖赏、沟通/协调人力资源海问分析前 言对公交诊断中发现的主要问题（1）：主要症结 症结表现部分业务单元的经营业绩下滑人员成本高，人车比高于国内先进企业公司出现内部竞争电汽车、巴士、长途部分业务重合，出现内部竞争业务过于多元化电汽车、出租、长途等业务单元本身包含多种业务各运营单位有各自的多经业务多经业务跨多个行业部分业务重复修理业务的各自发展房产（物业）业务的自主经营公交与出租的燃料业、旅游业各运营单位的多经业务雷同总公司与出租、长途、客装巴士与八方达、广告 经营业绩有待提高业务缺乏统一规划投资与管理脱节业务单元海问分析前 言对公交诊断中发现的主要问题（2）：主要症结 症结表现主要职能服务于电汽车业务对出租、长途、客车厂缺乏控制财务处的控制、预算职能审计处的监控职能资产管理处的战略规划职能基建处与房地产多经处与广安商贸考核（考评）指标出自多门，未形成综合统一的考核（考评）体系人劳处与教育处安全处与服务处资产管理处与行政处总公司层职能弱化关键部门职能弱化部分职能不够明确部分职能部门与业务单元职能重叠职能部门综合协调不够 部分职能部门职责交叉 组织结构海问分析前 言对公交诊断中发现的主要问题（3）：主要症结 症结表现内部补贴分配科学性不够对业务单元的资金监控力度不够资金闲置，利用效率有待提高出现内部三角债缺乏统一的投融资规划投资决策程序简单， 项目实施过程 中缺乏监控投资项目收益率低投融资项目可行性分析不够融资渠道仍显单一资金管理有待加强 投融资管理有待加强财务管理海问分析前 言海问咨询将在以下议题上展开工作： 建议公交总公司的使命目标、战略及规划集团财务、投资及审计管理具体建议通过业务分析构造新的业务组合 集团法人治理结构设计及集团总部职能机构设置海问分析目 录前言第一章 战略目标设定第二章 业务结构调整第三章 业务发展分析第四章 组织架构调整第五章 财务管理建议项目总结第一章 战略目标使命以发展为主题，以结构调整和提高综合运行质量为主线，以改革创新和科技进步为动力，以提高服务水平为宗旨，树立首都公交文明行业形象，争创全国一流公交企业目标在规模、服务、管理等方面成为国内行业的领先者大力推动科技进步，为客户提供快捷、方便和舒适的服务承担社会责任，注重经济效益保持企业持续、长远发展《公交总公司“十五”规划》第一章 战略目标发展战略突出主业，延伸主