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现代项目管理综合能力培训;引导性案例;主要内容; ;现代项目管理的理念及核心问题; 主要内容;1 项目;认识项目--NEW Orleans河滩房地产开发项目;认识项目—第15届奥林匹克冬季运动会;认识项目—一个残疾人的环球旅行;;;;; 南水北调工程;在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。 —美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace;1.1 项目的概念;1.2 项目与企业发展; 1.3 项目的定义;项目定义涉及的因素;1.4 项目的主要属性;项目的三重约束;项目的生命周期;1.5 工程项目 ;;;;;;;;2 认识项目管理;2.1 何为项目管理？;2.1.1 理解项目管理;;;;;项目管理的原则 ;系统 思想;两个层次：企业层次、项目层次 四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段 五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程 十个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理、相关方管理;项目管理的主要内容;项目管理的可视化实施流程;项目 概念;--项目阶段划分及核心工作 ;2.1.2 项目群管理、项目组合管理及多项目管理;1.多项目管理;多项目管理的概念;项目成组管理;;;项目成组管理的优点;项目成组管理的分组原则;项目成组管理的适用范围;项目组合管理;;多项目的协调;项目群管理;; 项目群管理;项目群管理的生命周期和各阶段的主要任务;;例：某公司项目群管理;;;;公司勘察设计项目群管理的文件体系;2.2 工程项目管理;;;;2.3 项目成功或失败的原因;（3）内部支持环境 多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来说，属于内部支持环境。理顺项目运行内部环境的内容包括：汇报渠道、财务联系、人力资源及公司内部其他职能管理机构的联系。 2．高素质项目经理 3．计划先行 4．对控制点进行有力度的管理 使目标管理和过程管理相结合。过程管理要求有适当的方法提供项目的透明度，消除“项目黑箱”。“项目黑箱”是指管理者只关心和只能了解到项目的输出和输入，项目的运作过程不了解，缺乏控制。这种状况会带来很大的风险，一旦项目存在偏差，只能在项目完成后被发现，大大增加了纠偏的难度，甚至无法纠正。 5．交流通畅 6．实事求是的决策 7．确保项目平稳运作 在项目中引入大的变革尽量采取渐进的方式。包括过程的改进、新技术的引进和组织的调整等。 8．项目管理人员责权对等 9．项目相关方的密切配合;美国经验;英国经验;共识;;2.4 企业项目管理(EPM);EPM全方位观点;企业实施项目管理的步骤;项目管理成熟度模型;项目管理成熟度模型;第一层次 通用术语;完成第一层次的障碍;超越第一层次;超越第一层次—升级标准;第二层次 通用过程;;第二层次的特性;第二层次的生命周期;完成第二层次的障碍;超越第二层次;第三层次 单一方法;第三层次的特性;完成第三层次的障碍;超越第三层次;第四层次 基准比较;第四层次特性;完成第四层次的障碍;超越第四层次;第五层次 持续改进;第五层次的特性;持续改进的领域;永无休止的循环圈;企业如何提升项目管理的能力; 项目形成能力 项目获得能力 项目管理能力;企业发展战略与项目;项目形成能力;BRING VALUE TO CLIENT FOR EVER;项目获得能力;企业项目管理系统建设; ?使其文化固化于斯 ?使其能力凝聚于斯 ?使其品质内敛于斯 于是它成了铁打的营盘 ?可以收放自如地迎送流水的兵 ?可以从容不迫地应对市场的变 ?可以得心应手地满足客户的需;项目管理的过程技术应用能力，即硬件，占45%； 而沟通、协调、冲突管理、队伍建设、项目文化建设等行为能力，即软件，占55%。;; ;解决谁听谁、谁控制谁和谁干什么的问题。 解决干什么和如何干的问题。 解决干成什么样的问题。;规者，规则、准则、标准； 章者，顺序、次序、状态、条理； ;系统思考，统一策划 以项目运作 有利于执行和改进 ? 最易理解和掌握 ? 最易操作和评估 ? 最易改进;企业组织结构的设计 目标出发设置部门和岗位 职能部门和项目组织协调统一 文件化规章制度的结构设计;;项目信息 管理 ;组织和职责;;从TPM(全员持续改进)到MBP（按项目进行管理）带来的新理念： 让好主意成为项目 让好项目成为现实 从TPM到MBP的成功实例： 天士力制药股份有限公司运用现代企业项目管理的知识和技术,使企业创新从过去的自发、自觉、自然的状态转变到了目前的规范化、制度化、系统化的体系中, 形成了全员参与的项目管理文化, 为企业向更高层次的发展打下了坚实的