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现代医院人力资源管理务实招聘选才绩效反馈培训管理人才发展课程内容胜任力模型人力资源管理是人力资源部的事情你们对此怎么看？什 么 是 管 理 管理就是有效地运用各种资源以适当的方法，达成组织目标的各项活动。非人力资源经理可以运用哪些资源狭义（3 种): 人、财、物广义（5 种): 人、财、物、时、地人力资源是管理者的第一资源，也是最重要的资源！人力资源管理并不仅仅是人力资源部门的事！非人力资源经理学习人力资源管理的好处吸引好的员工到你的部门营造一个良好的工作氛围自己不被累死自己更能出业绩自己更快的升职一、胜任力模型胜任能力 胜任一份工作所需的知识、行为及动力 工作的基本需求 角色/工作分析的结果 胜任力范畴技术/专业知识工作行为工作动力胜任力要素 胜任力名称 胜任力定义 主要行为指标 具体工作事例 胜任力要素胜任力范畴技术知识工作行为工作动力名称名称名称名称定义定义定义定义主要行为知识类型行为指标激发因素具体事例知识示例具体工作行为激发因素实例医生胜任力模型 医学专业知识医患关系技巧专业沟通技巧学习能力 管理能力 医院的胜任力模型除了各岗位的专业知识和技术外，医院共同的胜任力有哪些？招聘选材绩效反馈培训管理人才发展二、招聘选材胜任力招聘人才使用胜任力模型优点 提供明确的焦点确保资料搜集完整并以相同的标准来评估避免面谈者将时间浪费在询问不相关的问题上界定出工作所需的成功因素 招聘流程资料搜集面谈管理资料分析 作出决定应征者的资料来源 工作/学历/认可资格/技能具体工作经验兴趣及喜好招聘选才的目标 为了搜集应征者实际说的话或做的事- 他们的行为 - 与工作所需的职能相比较行为事件工作背景/任务应征者面对的情况/任务(why)行动应征者做了什么(what/how)结果应征者采取行动后的结果假行为事件 含糊的叙述主观意见 理论性或有关未来的叙述 追踪问题 理论性引导性针对行为 行为事件和跟进问题 1. 不完整行为事件 进一步追问取得完整的行为事件??2. 假行为事件 进一步追问取得正确的行为事件3. 完整的行为事件 再继续追问第二个行为事件 不完整的行为事件 找出是那一部份缺乏了再问另一个跟进问题以便继续发掘不明确的部份 假行为事件明确问清楚 含糊的叙述 理论或未来性的叙述 主观意见 要求给予实例 要求给予一个实际的情况 以同样的问题取得更多行为事件每个职能取得至少2-3个行为事例可帮助我们达到预期的目标越多的行为模式越能显露更多讯息帮助我们用应征者的对比行为事例取得较平衡的观点 专心聆听 用心回应 就对方的感受及当时的情境给予适当回应建立和谐关系工作动力适配性 工作内容工作地点组织(医院) 何时/什么/为什么技巧 倾听其喜欢及不喜欢的事物何时发生? 请应征者提出曾经满意/不满意工作内容的……内容? 厘清应征者喜欢或不喜欢的对象或内容为何……原因? 请问应试者不喜欢/喜欢的理由? …… 有效／无效的行为事件 将应征者的行为事例与胜任力下的行为标准比较分辨采取／或缺乏某些主要行为是否妥当 确认其表现有效或不及 胜任力程度评量 5 远超乎职位要求4 超乎职位要求3 符合职位要求2 未达到职位要求1 远不及职位要求做出决策胜任力相关重要性 胜任力是否可经训练而得 胜任力相互之间的关系 招聘选材绩效反馈培训管理人才发展三、培训管理胜任力培 训 是 什 么 ？当员工被招聘、提升或调整时为了达到岗位对员工技能的要求而对员工实施的在职的学习过程为了保证组织业务发展而对人力资源发展的培养培 训 流 程需求分析设计课程实施培训效果评估培训需求与培训计划培训需求：胜任力模型与实际状况之间的差距成绩胜任力差距- 弥补-培训实际的时间如 何 培 养 员 工 的 学 习 能 力 激发员工具有学习的愿望 辅导员工掌握学习的技能和方法成年人学习的特点明显的企图心学而时忘之过去的经验影响学习现学现卖耐久性差成 功 培 训 的 保 证高层领导的参与和支持中层主管的大力支持和配合培训内容与实际密切相关必要的时间、精力和资金投入卓越的培训组织管理招聘选材绩效反馈培训管理人才发展四、人才发展胜任力非人力资源经理的主要角色经理在组织中扮演着非常关键的人才发展角色.必需具备辅导和督导的技巧.通过这些技巧的运用，经理在培养医护人员方面投入的时间／精力能够得到最佳的回报医护人员发展阶段指标能力跟工作有关的知识和技能承诺完成某件工作或目标的动机、信心情景领导与辅导诊断透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿 ，来决定最适合的辅导方式，去配合员工的目标和工作辅导按照情形采用不同辅导方式员工的四种发展阶段D4D3D2D1承 诺 能 力巅峰的表现者勉强的贡献者梦醒的学习者 热情的初始者员 工 发 展 医护人员的四个发展阶段3-5年1-2年6月-1 年0-6个月