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-- --- 此信息由 中美嘉伦 提供 关于互联网项目管理要点 从管理的角度来讲， 当然是尽可能的赶上计划的发布时间， 或者尽可能快的完成项目。 但是因为多方面因素的影响， 项目管理是一个欲速则不达的过程。 如果这个计划发布日期早于这个实际合理发布日期， 那你越往这个不合理的日期赶， 工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而可能连合理发布日期都赶不上。借用《让子弹飞》里面的一句话， 步子迈得太大了，容易扯着蛋。 给项目组定一个个合理的看得见的小目标， 步步为营， 一步 一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行， 每一个小目标的积累， 才能最终走向项目的成功。 所以务实的项目经理应该认识到如下几点： 项目组可以以快节奏的步伐在前行，但是项目经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期， 但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。 随着项目的进行，那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。它与计划发布时间的差异也逐渐显示出来。 此时有些项目经理往往会通过加资源的方法来尝试缩短这个合理发布 时间。 但是真实的情况是，除非你前期的资源配置不合理，不然在这种情况下加资源， 对项 目帮助不大。这个地方无须多说，有疑问的人，去看一下《人月神话》就知道了。 项目经理必须有一些坚持。领导或者业务部门经常会有一些压力下来，要求赶那个 计划发布时间， 同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。 而现实状况下， 如果你 能够调整一些需求的范围， 你还是有戏。 不然， 你要嘛此时报喜， 后期报忧， 要嘛此时报忧，后期不忧。掩盖问题往往可以让人开心，但是不代表问题不存在。 4. 项目经理能做好的其实就 5 点： a. 控制好了需求 ; b. 及早的发现问题，报告出来并解决 ; c. 不出现资源空闲的状态 ; d. 利用好每个资源去做擅长的事，快速有效的推进各种任务 ; 更多详细信息请访问 管理咨询 / 此信息由 中美嘉伦 提供 e. 不浪费资源去做一些对项目目标总体没有帮助的工作， 或者一些后期会推翻的需求。 基于这样的认识下，本文有如下几个要点： 项目责任感 项目经理应该有这个的责任感， 你要为这个项目的任何一件事情负责， 因为这个事情会影响到整个项目的工期，而你为整个工期负责。 一个例子， 我发现现在的项目有一个紧急的问题需要项目组外的人帮忙解决。 于是我把 邮件发出去，通知 Wendy赶紧处理这件事情。 几天过去了， Wendy还没有处理。我想，我已经把问题说出去了，接下去就是 Wendy的 事情。 那个问题还是没有解决，我的整个工期受影响了。 事后追究起来，我说，我已经发出邮件了，是 Wendy没有及时处理。 Wendy说，我事情那么多，我怎么知道这件事情这么急。 项目工期受影响了，谁的责任 ?Wendy吗 ?不，是我自己。 作为一个对整个项目负责的项目经理， 没有人会比你更在意项目的进展。 让一个不负具 体负责的人去帮你推进你的项目，远远不如你自己用心推进来得有效。 项目经理是打杂的 项目组里面的每个专业成员，他们都有擅长的领域，做他们擅长的事情是他们的快乐。 而不属于他们擅长的事情，对他们来说就算是杂事一般。 项目经理一定要有一个这样的意识： 项目经理就是打杂的， 帮助项目组成员把杂事处理掉， 让他们可以专心的做他们擅长的事情，这样对项目组来说才是高效的。 一个简单的例子，测试人员 Tracy 在测试某个功能的时候，突然发现她需要一个账号， 同时开通这个账号的某些特定的权限， 同时她需要一些服务器的信息， 比如主机名， 某些功能文件夹存放的路径。但是她不清楚这个账号和权限要找谁开通，这些服务器的信息谁有。 更多详细信息请访问 管理咨询 / 此信息由 中美嘉伦 提供 Tracy 是个喜欢做测试的人，但是她不喜欢跟项目组外的人沟通，特别是还要到其他部 门去找人问人。 这些对她来说就是杂事， 而且她对其他部门的人也不熟， 一个一个问明显效率不高。 你可以自己去帮她找到需要的信息， 也可以找一个对这方面比较熟的人去解决， 但是你绝对不能让她自己去做。 “为什么我的手下不能解决这么简单的问题 ?如果连这种事情都要我来帮忙的话，那我这个项目经理做来干什么 ?她当项目经理得了。“这种想法千万是不可取的。 你当这个项目经理的目的并不是管人， 指使这人做什么那人做什么。 你的目标只是把项目快速推进完成。 控制需求 在所有因素当中，需求对项目的影响力，至少占 50%以上。能够控制好需求，项目就成功了一半。控制需求，有如下几点： 必须有人能够当好产品经理这个角色 一个项目组当中，其实人人都可以影响需求。但是管理需求的，是产品经理这个岗位。 如果你的项目组当中已经有一个很好的产品经理， 恭喜你， 项目经理可以轻