战略分析外部环境.pptx

第02章 战略分析——外部环境本章研究的主要内容是战略分析中的外部因素分析，与第三章内部因素分析共同构成了战略分析的全部内容，因此在学习时要结合第三章内容，力求从整体、全面地把握战略管理的起点—战略分析 本章重点掌握的内容（1）企业外部环境的三大因素；（2）一般宏观环境中政治法律因素、经济因素、技术因素和社会文化因素的具体包含内容；（PEST分析）（3）行业生命周期理论；（4）波特分析行业内竞争的五力模型；（5）战略群组的概念；（6）消费细分问题；（7）企业国际化行为及动因分析；（8）分析国家竞争优势的钻石模型；（9）国际贸易的产生及生命周期理论；（10）企业在经营环境中的挑战。一、外部环境根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：(一)一般宏观环境；(二)行业环境；(三)经营环境与竞争优势环境。 二、一般宏观环境分析（PEST分析）政治和法律因素（Political factors）一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动。1.政治和法律因素分析包括以下方面：（1）政局稳定状况；（2）政府行为影响；（3）路线方针政策；（4）法律法规等。 2.相关的政治风险可分三类：（1）所有权风险；（2）经营风险；（3）转移风险。3.政治法律因素特点：（1）不可测性；（2）直接性；（3）不可逆转性。经济因素（Economical factors）经济因素分析包含以下方面：（1）社会经济结构（其中最重要的是产业结构）；（2）经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）；（3）经济体制（国家经济组织的形式）；（4）经济政策；（5）当前经济状况；（6）其他一般经济条件和趋势。社会和文化因素（Social factors）社会文化因素分析包含以下方面：（1）人口状况；（2）社会流动性；（3）消费心理；（4）生活方式变化；（5）文化传统；（6）价值观。技术因素（Technological factors）1.技术因素分析包含以下方面：（1）技术水平；（2）技术力量；（3）新技术的发展。2.技术环境对战略产生的影响：（1）技术进步使企业能对市场和客户更有效分析；（2）新技术使企业扩大经营范围或开辟新市场；（3）技术进步可创造竞争优势；（4）技术进步使现有产品淘汰或缩短产品生命周期；（5）新技术使企业关注环保、社会责任和可持续增长。三、行业定义及环境分析——行业生命周期理论 大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素。在判断企业所处生命周期阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。 起步期 成长期 成熟期 衰退期所处生命周期阶段特点起步期 企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。成长期 该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。成熟期 增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。 衰退期 行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。波特五力分析模型 迈克尔·波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。新进入者的威胁 新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。 新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济；（2）产品差异；（3）资金投入；（4）转换成本；（5）对销售渠道使用权；（6）政府政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。供应商议价能力 提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中盈利性的因素有：（1）没有替代品，没有其他供应商；（2）该产品或服务独一无二，且转换成本很高；（3）供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；（4）供应商产品对客户生产业务很重要；（5）企业采购量占供应商产量的比率很低；（6）供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。购买商议价能力