战略地图与无形资产管理.pptx

战略地图与无形资产管理 -----Kaplan的平衡计分卡之旅;0 引言： ---Kaplan的战略观及发展历程; 1992年Kaplan和Norton在《哈佛商业评论》发表了“平衡计分卡：企业绩效的驱动”一文，指出：不能只从财务指标上规划企业的战略，而应从财务目标、客户关系、内部流程及学习与成长四个层面来衡量企业的业绩。因为，后三个层面才是未来财务业绩的驱动因素，这就是Kaplan的战略观及平衡计分卡的基础。 Kaplan的这篇重要文献立即产生了强烈的反响，此后的十几年中，他们帮助数百家企业组织实施平衡计分卡，并使其在实践中得到不断地发展，将平衡计分卡从最初的业绩衡量工具，发展成为企业战略管理的工具。后来两人在《哈佛商业评论》发表了5篇文章，在哈佛商学院出版了3本著作，形成了战略地图完整的理论体系。; 下面公式定位了《战略地图》与前两本书之间的关系: 即：战略的成功执行需要三个要素 突破性成果 = 描述战略十衡量战略十战略管理 三个要素的理念是简单的，如果不能衡量(第二个要素)，那么就不能管理(第三个要素)；如果不能描述(第一本要素)，那么你就不能衡量(第二个要素)。 在《平衡计分卡》中，通过说明如何从多个视角衡量战略目标，讲述了第二个要素；同时也提出了第三个要素的早期观念，即如何管理战略。针对如何管理战略，在《战略中心型组织》中提出了一个更全面的方法；针对第一个要素（如何描述战略），才引出了战略地图。; 因为，《战略地图》在这方面介绍更为详尽，它利用网络图将企业目标与内部流程连接起来并使战略描述直观化，通过确定战略地图的特殊指标，特别是客户关系、内部流程、学习与成长层拓展了《平衡计分卡》。 这样，成功战略实施的公式就可改写为: 突破性成果 = 战略地图十平衡计分卡十中心型组织 与早期研究相比较，《战略地图》有3个重要贡献: 1. 战略模板：重点描述内部流程、学习与成长是创造价值的基本要素。 2. 战略主题：基于价值创造流程，阐明了战略规划与实施的动态性。; 3. 衡量框架：重点是描述和衡量“学习与成长”中的3项无形资产，即人力资本、信息资本和组??资本在价值创造中的作用，以及如何使之与（内部层面的）战略流程和财务目标保持协调一致。 战略模板、战略主题和无形资产是理解和执行战略的三个基本模块，它们为管理层在运营细节描述和战略管理提供了更多的材料，有可能使管理者将战略目标与内部流程、无形资产管理结合起来，实施一个更全面和整体化管理。;1 战略地图模板 如何描述、衡量与管理企业战略 ; 在今天，所有企业都通过发挥无形资产的杠杆作用来创造持续的价值，这些无形资产包括人力资本、数据库和信息系统、生产流程、客户关系和品牌、革新能力和企业文化。 与基于有形资产驱动经济发展不同，无形资产驱动经济在十年前已初显端倪，即使在纳斯达克和互联网公司泡沫破灭之后，那些不能被公司财务系统衡量的无形资产仍然占到公司价值的75%以上，公司的有形资产占不到25%的市场价值。 企业战略描述了它想如何为股东、客户创造的价值，如果无形资产占75%以上，那么，战略制定和执行就必须清晰地说明无形资产的运用和协调，这就是战略地图的目的所在。 ; 在过去的12年里，卡普兰和诺顿及其同事曾经与300多个组织共事，帮助他们开发和实施平衡计分卡。他们认识到 《平衡计分卡》是一个强有力的管理工具，为了发挥其最大的效用，衡量系统应关注战略，也就是希望组织以何种方式创造持续增长的价值。因此，在设计《平衡计分卡》的过程中，组织必须衡量少数几个代表长期价值创造的关键参数。然而，根据他们两人的观察，没有企业用同样的方式考虑自己的战略。这就使他们要独劈溪径，开发一种新的基于无形资产战略管理的工具。 ; 目前，对于企业战略的描述可谓五花八门，有的企业用收入和利润增长量，有的企业用产品或服务量，有的企业用目标客户，有的企业用质量和流程导向，还有企业从人力资源或学习来描述战略。这些视角统统是一维的，而其狭隘性又被管理者个人知识背景放大，如首席财务官从财务角度看战略，销售和营销经理持客户观点，营运人员只看质量、周转期和其他生产流程，人力资源专家强调人力资本投资，首席信息官关注信息技术，正所谓盲人模象各执一词，几乎无人对企业战略有一个全局的整体观念。 ; 企业战略的意义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、产品与服务质量、核心能力、技术与管理创新、人力资本、信息技术、组织设计和学习。尽管上述每个领域都有关于战略管理的深刻见解，但是没有一个领域能用全面集成的观点来看待和描述战略，连迈克尔·波特的《竞争优势》定位方法，都不能提供一个通用的战略表示。 战略执行的成功者IBM的楼·郭士