德隆人力资源管理体系.pptx

;This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Partners.;1. 概述;人力资源管理体系的设计是项目前期工作的延续;人力资源部的组织机构和职能、岗位设置;XXX集团总部的人力资源管理体系由以下4个部分组成;XXX集团需要在完善固定报酬的同时，引进激励计划;2. 固定报酬(年薪+福利);;每个工资段分成若干工资等级，可用于总部人员的定薪和晋级;在每年的员工工资晋级评定后，公司需要对工资表中每档工资的金额进行检讨修订，以适应来年的需要;由集团承担培训费用，参加全脱产培训的人员，其薪资待遇和服务期限的管理应该作出专门的规定;;法定的社会统筹保险福利是员工福利体系的基础内容;各类假期制度是完善的福利体系的重要组成部分;实行员工住房计划，可以采用设立住房专项基金的办法，也可以采用在基本薪酬外加发住房补贴的办法;设立住房专项基金和发放住房补贴两种方法各有利弊;集团总部的福利体系还应该照顾到工作午餐和员工身体健康等方面;基于集团年度工资预算，XXX集团应每年对固定报酬进行评估调整;在年度工资预算基础上，总部人力资源部配合执委会确定每档工资的调整幅度 (1);主要工作任务 执委会对上报方案进行审议 提出修改意见;3. 业绩评价和激励;建立完善的经营业绩评价和报酬激励体系应遵循以下5个原则;业绩评价和报酬激励体系是规范员工行为，实现集团目标的有力手段;业绩评价和报酬激励体系的运作起始于目标制定，最终以报酬奖励的兑现实现对员工贡献的肯定;XXX集团的报酬激励体系主要针对两个管理层次;通过系统地组织，才能切实进行业绩管理的具体操作 (1);通过系统地组织，才能切实进行业绩管理的具体操作 (2);合理的职责分工是确保业绩管理取得成效的基础之一;3.1 工业类SBU总经理年度考核和激励方案;SBU总经理的平均年收入应以变动收入为主，固定收入为辅;工业类SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法 (1);工业类SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法 (2);屯河股份总经理的1998年度的年终红利分配;3.2 金融类SBU总经理年度考核和激励方案;金融类SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法 (1);金融类SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法 (2);3.3 SBU总经理业绩管理流程;拟定集团战略目标;使用业绩契约可以规范对各SBU经营目标的考核和人员的奖励(1);使用业绩契约可以规范对各SBU经营目标的考核和人员的奖励(2);业绩契约需要具备必要的内容，并按一定的要求去制定，才能发挥效力(1);业绩契约需要具备必要的内容，并按一定的要求去制定，才能发挥效力 (2);;对各SBU总经理的业绩考核不仅要注重经营指标的完成情况，而且要注重其现有能力和发展潜力的评价(1);对各SBU总经理的业绩考核不仅要注重经营指标的完成情况，而且要注重其现有能力和发展潜力的评价(2);3.4 总部职能部门总经理年度考核和激励方案;集团总部职能部门总经理的平均年收入应以固定收入为主，变动收入为辅;战略控制部总经理的考核奖励办法;综合评价以下13个方面的工作内容，可以得出对战略控制部总经理的总体业绩评分;对战略控制部总经理具体考核内容(1);对战略控制部总经理具体考核内容(2);对战略控制部总经理具体考核内容(3);对战略控制部总经理具体考核内容(4);人力资源部总经理的考核奖励办法;综合评价以下12个方面的工作内容，可以得出对人力资源部总经理的总体业绩评分;对人力资源部总经理具体考核内容(1);对人力资源部总经理具体考核内容(2);对人力资源部总经理具体考核内容(3);;投资管理部总经理的考核奖励办法;综合评价以下9个方面的工作内容，可以得出对投资管理部总经理的总体业绩评分;对投资管理部总经理具体考核内容(1);定义：实施项目退出时实现的投资保全程度;;财务部总经理的考核奖励办法;综合评价以下14个方面的工作内容，可以得出对财务部总经理的总体业绩评分;对财务部总经理具体考核内容(1);对财务部总经理具体考核内容(2);对财务部总经理具体考核内容(3);对财务部总经理具体考核内容(4);;3.5 总部职能部门总经理业