(绩效管理)附件绩效计划及考核表(处级管理者及以下岗位)精编.doc

（绩效管理套表）附件绩效计划及考核表 （处级管理者及以下岗位） 姓名： 部门： 岗位： 考核期间： 年_月_日至 仁月_日 第壹部分：工作业绩计划考核表 重点工作项目 目标衡量标准 关键策略 （把重点工作按照时间和关键节点进行展开） 权重 （%） 资源支持承诺 参和评价 者评分 自评 得分 上级 评分 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 合计 评价得分=刀（评分*权重） 100 % 计划确认：本人 年 月 日直接上级 年 月曰 制定 计划 填写 说明 1. “重点工作”壹般不超过 6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过 10。 2. “考核标准”要具体且能够衡量，壹般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。 3. “关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 4. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 特别强调：若考核期间内岀现重大计划调整（如权重大于 20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过 20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 参和评价者：壹般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参和项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门负责人等； 评分标准：100分一创造性地、完全超乎预期地 达成目标；85分一明显超越目标；70分一完成目标且有所超越；60分一基本达成目标，但 有所不足； 40分一和目标 存在明显差距；0分一未进行此项工作； 评分说明：最小单位是5分，单项评分超过85分和低于40分时，要在述职报告和上级评定中进行文字说明 。第二部分：核心胜任能力评价表 评价标准说明： 评分说明： 1分偶尔表现岀类似行为 1.能够打以 .5结尾的分； 2分有时表现岀类似行为 2.打4分和1分时，要在说明栏中写明具体事 3分经常表现岀类似行为 例。 4分总是表现岀类似行为 评价 评价标准 自评 自评 上级 上级 指标 得分 说明 评分 说明 服 务 客 户 了解谁是本职的客户，包括 X公司外部的和X公司内部的。 耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨。 及时、快速响应客户的问题，哪怕时暂时没有合理的解决方案， 且且不局限于8小时的工作时间内。 在自己壹定独立工作范围内，有能力解决客户提岀的业务问题， 用客户能理解的语言向客户沟通专业技术。 在本职范围内，全力满足客户需求，同时关注客户的额外要求且 能及时反馈给上级主管。 精 准 求 实 接受上级指派的任务，且明确对任务的期望和结果。 接受任务后，善于动脑筋，利用各种数据，分析市场和需求、成 本（包括管理成本）和利益关系，再迅速采取行动。 对布置的任务或决定、X公司的业务流程严格执行和落实，且能 够 独立主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成任务。 合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务 流程和细节，把80%的精力放在20%的重点工作中去。 对工作中遇到的问题， 不仅仅敢于快速向上级反映， 仍能追根溯 源直至找岀解决方案，调整相应的规则流程。 关注且理解X公司/本部门的利润指标，积极寻求节约成本的方 法 和途径。 创 业 创 新 在达成本岗位工作目标的情况下，愿意承担更多的任务和挑战， 且采取必要的行动。 了解X公司向服务型企业转型的战略， 以积极的心态调整自己的 行 为去适应变革。 不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足客户真正需 求、更高效、更低成本（包括管理成本）的做事方式。 善于总结经验教训，制定防范措施，且提醒他人，避免同类问题 发生。  永不满足现状，对学习本领域内其它工作岗位的知识有浓厚兴 趣，不断寻找联想和其它优秀 X公司之间的差距，特别强调运用 新 知识来改进方案和解决问题。 合 作 共 ,j、］- 明确自己的工作职责，了解本岗位在工作流程中的作用以及和其 他合作人员的工作衔接点， 且将自己的工作进度和共同工作的同 事和上级主管分享。 对自己控制的X公司资源负责，且从工作需要的角度主动和他人 分 享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作。 主动向他人介绍业务进程， 沟通工作方法和分享经验 （尤其是失 败的经验和改进的方法），特别是在进行工作交接时。 在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下， 仍主动承担工作 且积极推进。 在跨部门合作项目中， 能尊重其他部门的同事， 且在共同的目标 上达成壹致。 诚 实 守 信 恪守X公司的财务制度和价格制度。 不轻易承诺，但对承诺过的事情，保证兑现。 公开表明自己的个人意见，尤其当自己意见和领导意见不符时。 当工作进程中发现问题和疏漏时， 不掩盖且及时通报，以避免损 失或将损失减少到最小。 合计 第三部分述职报告和上级文字评定 被考核人工作业绩部分85~100