人力资源管理培训教程工作分析amt.ppt

人力资源管理培训教程工作分析AMT AMT－企业资源管理研究中心 * 工作分析的方法－写实法 也叫职务调查表法、工作日志法、核对法 由工作的执行者来记录工作内容 按照规定时间段来记录具体工作内容 由专家、上级与本人就工作内容进行讨论与汇总，据此编写工作说明书 AMT－企业资源管理研究中心 * 各种工作分析方法的比较 观察法 能较多、较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作 座谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷法 费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 典型事例法 可揭示工作的动态性，生动具体 费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念 AMT－企业资源管理研究中心 * 收集工作分析资料的人员选择 选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。 工作分析专家 管理者 职员 AMT－企业资源管理研究中心 * 收集工作分析资料的人员选择 工作分析专家—— 最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面 管理者—— 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快 首先要对管理者进行工作分析的培训，对管理者也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性 职员—— 对工作最熟悉，信息收集速度快 收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾 AMT－企业资源管理研究中心 * 第三部分 人力资源工作分析 工作分析的概念 工作分析的目的和作用 工作分析的方法 工作分析的程序 工作分析的成果－职务说明书 AMT－企业资源管理研究中心 * 工作分析的程序  数据的来源 工作分析家 职员 管理者 收集数据的方法 面谈 调查问卷 观察 典型事例 写实 工作数据 工作范围 工具仪器 表现标准 职责 必需的知识 必需的技术 必需的经验 前后工序的关系 责任 权力 工作描述 工作范围，责任，职责 工作资格 技术需求，知识需求 需要的能力，体力的要求 人力资源功能 招募、甄选 培训与发展 表现评价/考绩 薪酬管理 AMT－企业资源管理研究中心 * 工作分析的程序 准备阶段 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。 AMT－企业资源管理研究中心 * 工作分析的程序 调查阶段 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定 AMT－企业资源管理研究中心 * 工作分析的程序 分析阶段 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 AMT－企业资源管理研究中心 * 工作分析的程序 完成阶段 根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书” 进行工作说明书的修改和审核 AMT－企业资源管理研究中心 * 工作分析的具体步骤 以观察、座谈法结合为例 职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿 AMT－企业资源管理研究中心 * 工作分析的具体步骤 步骤(1): 职务信息的初步调查 1．浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了解； 2． 准备最初的提纲，作为面谈的参考； 3． 列出此项工作的主要任务与职责。 步骤(2): 第一次工作现场考察 1．目的是使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。 2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 3．最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。 AMT－企业资源管理研究中心 * 工作分析的具体步骤 步骤(3): 谈话 1．同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。 2 ．同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。 3．每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。 步骤(4): 第二次工作现场考察 1．澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息； 2． 最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。 AMT－企业资源管理研究中心 * 工作分析的具体步骤 步骤(5): 信息的综合处理 1．对从书