某水泥公司发展战略建议书.pptx

德隆国际战略投资;报告内容;项目范围和方法;通过与天山和德隆历时一个多月的交流和实地了解，我们建议的项目范围基本涵盖了天山目前最需解决的问题;项目方法将综观企业运营的各个方面，根据天山的具体情况决定侧重点，并兼顾近期效益和远期目标;第三阶段;项目启动工作将奠定项目成功的基础;1.1 项目的第一阶段将主要集中评估天山的新管理平台/乌昌事业部组织;1.2 在第一阶段，同时要作全面彻底的内部评估，以发现改进运营的机会;各主要产品的原料耗量水平，例： 生产每吨水泥的煤消耗量 每吨水??的石灰石耗量 每吨水泥的电耗量 主要原料的采购成本和年采购量 石灰石 原煤 沙、石墨、铁矿渣等其他原料 其他主要购置备件、物品的成本和年采购量 外包职能费用和成本(除运输、仓储外) 主要供应商名单、供应量和价格 目前的采购运作方式，例：统一采购还是分散采购、供应商的决定程序和标准、采购计划的制定、价格重审的频率等等 了解内部用户的真实需求和对现状的反馈;对天山主要水泥厂的生产流程和布局现状有尽可能全面和客观的认识了解和评估 对天山、屯河及其他下属厂之间的共性和差异的理解 发现各主要厂的生产流程中的瓶颈 发现各主要厂的生产布局的不合理处 ;1.2 在第一阶段，同时要作全面彻底的内部评估，以发现改进运营的机会 （续）;1.2 在第一阶段，同时要作全面彻底的内部评估，以发现改进运营的机会 （续）;测算效益 对生产、经营和管理各环节作三个方面的考虑 从每个独立水泥厂考虑，若改进目前流程和操作，能产生多大效益？ 从天山股份整体考虑，若整合目前的流程和操作，能产生多大的协同效益？ 各项改进措施的初期所需要投入的资源是多少？ 组织和管理 如何调整天山股份的组织结构和业务流程，提高各部门的工作效率，优化人员配置？;2.1 在第一阶段现状评估的基础上，参照国内外最佳模式发掘降低成本的运营改进机会 (续);2.1 在第一阶段现状评估的基础上，参照国内外最佳模式发掘降低成本的运营改进机会 (续);2.1 在第一阶段现状评估的基础上，参照国内外最佳模式发掘降低成本的运营改进机会 (续);业务群领导层;按照这一流程，我们将进一步明确相关各个部门或个人的职责;业务群领导层;并描述相关负责人的岗位职责;2.2 速赢方案实施就是在发现优化机会后，立即改进可以立竿见影的环节;2.3 对外部市场的评估是制定战略的依据;2.3 对外部市场的评估是制定战略的依据;2.4 扩张战略将确定未来五年的发展目标，和回答两个关键性问题;3.1 实施计划将为各项改进举措的实施设计时间表和关键步骤;实施计划将提供天山实施运营改进建议和扩张战略的路线图;实施计划提供天山实施运营改进建议和扩张战略的路线图;3.2 并购整合规程将结合天山屯河的整合经验和科尔尼的整合方法论而设计;项目资源和时间;为保证天山项目的成功，我们建议由德隆、天山和科尔尼公司顾问组成联合项目工作小組;科尔尼公司顾问对此项目的时间投入;工作计划;我们的目标是在2002年3月底前完成全部项目任务;管理培训计划将结合天山具体的需求而设计;附件:对德隆/天山项目的理解;;在日益激烈的市场竞争中，天山也面临着许多严峻的挑战;通过前几次的交流，我们认识到德隆和天山管理层已为天山的发展提出了一系列的思路和设想;这些思路和设想可以归结为创造股东利益的三个方面;根据新疆市场、行业特点和天山股份的现状，最根本和首先需要解决的是要建立成本优势;天山面临的一个关键挑战是如何全面规划全疆的水泥相关资源以建立最优化的总体成本优势，并从而有效地遏阻竞争对手;;同时，天山要有一个明确的远景目标;;并购是天山近年来成长的主要模式，对并购后企业的整合将直接关系到为股东创造的价值;1. 选择了错误的并购对象 收购方的发展战略不明确 收购策略没有和整体发展策略保持一致 选择收购对象时没有考虑业务或文化的兼容性 在签交易和约之前，没有太多考虑合并后的整合问题 2. 缺少具体的合并规划和准备 没有准备精干的整合操作小组 整合的各项任务没有按重要性排序也没有协调 没有建立具体的合并方案和时间表 3. 失败的整合操作 没有合适地整合产品，价格和服务 没有实现合并后的成本效益 低效率的沟通 信息技术的支持没有和业务需求保持一致 4. 没有获得长期的利益 对长期利益没有事先明确和数量化 管理层没有投入足够的关心和推动;综上所述，我们理解的咨询项目的总体目标是促进天山实现以成本优势为核心价值的快速增长;附件:对中国水泥行业的理解;;但我国水泥行业极度分散，竞争的地域特征浓厚；低标号水泥产能过剩，地方保护主义，以及不正当竞争，导致大多水泥企业连年亏损;这些不良现象正在逐步被改变，“十五”期间还将得到更大改观;通过近年来的兼并收购，已形成一些有区域性影响力的水泥集团;而从全球来看