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员工职业生涯规划的案例分析 无论是刚走出校门的毕业生，还是已工作多年的员工，都希 望在企业里能够获得持续的发展。而员工职业生涯规划，作为 HR 管 理中一个专门的模块，就是为了研究并更好地帮助员工实现自我成长， 找到企业中适合自己的最佳定位。 1 员工职业生涯规划的关键维度 员工职业生涯规划，应考虑三个关键维度： 第一维： 企业的自身定位及发展方向， 这是员工职业设计的基础， 是大坐标系。企业中所有员工都在这个坐标系里被定位、被归类，企 业的未来发展也直接决定了员工的职业生涯能否得到延伸、向哪个方 向延伸。 第二维： 员工自身的个性与特质。每位员工都有其独特的思想与 个性，如果说企业的未来发展为职业生涯规划提供了可能性，那么员 工的自身个性，是将可能性转化为现实性的关键。相比于工业化大生 产时期， 员工可以被批量性地贴上某种 “标签 ”,而在如今的新知识经济 时代，每位员工的独特个性都使之成为不可替代的个体。从这个意义 上来说，越是知识型企业，员工的职业生涯规划越需要 “量身定做 ”. 第三维： 时间。 也即企业在确定战略方向之后， 以什么样的节奏， 在什么样的时间实现企业目标，而这个节奏和时间与员工的成长速度 是否匹配，也是职业生涯规划中必须要考虑的因素。 2 员工职业生涯规划的案例分析 以江苏苏美达五金工具有限公司 （以下简称 “苏美达 ”） 为例。 苏美达成立于 1978 年，是中国改革开放进程中最早从事进出口贸易 的一批企业之一。过去三十几年的企业发展历程，可以看作是中国外 贸行业发展起伏的一个缩影。公司大致经历了以下三个发展阶段： 第一阶段： 外贸为主。公司从 1978 年成立之后的二十年里，业 务形态上是以外贸进出口为主。在那段时期，能够在海外联系到客户， 能够在国内组织到货源，加上快速的商务响应能力以及外语能力，就 是企业的优势竞争力。因此，员工的职业发展以提高外贸销售能力为 主，职业生涯规划也是随着业务水平的提高，而由业务助理向业务经 理不断晋升的过程。 第二阶段： 贸工技一体化战略。随着中国改革开放的深入，越来 越多原先不具备外贸销售能力的国内厂家，开始组建自己的销售团队， 而外商也更有兴趣直接接触中国的生产企业，以获得更好的供货价格。 这种两头挤压使传统的外贸公司面临巨大的生存压力。为了适应新的 形势，从 2000 年开始，苏美达主动调整经营策略，以贸易环节为核 心，向产业链的上、下游延伸，开始加大前端的研发力度，并投资建 设自有实业，进入到一个 “贸工技 ”整合发展的新阶段。 在这一阶段，公司的职能体系由单纯的销售 + 管理，变为销售 + 研发 + 生产 + 管理，横向职能变多了，内部协同的复杂性也加大了。 对于员工来说，原先在公司只有做销售一条上升通道，现在在研发、 生产管理、综合管理等各个职能都有晋升空间，员工职业生涯规划在 横向、纵向两个方向得到了扩展。横向上，岗位体系更丰富了，员工 的选择性更多了； 纵向上，随着管理要求的变高，也提供了更多的高 级管理岗位。 第三阶段： 业务转型，聚力自主品牌，走上国际化发展道路。从 2008 年前后开始，公司在业务和经营两个层面同时发生了一系列变 化。在业务方面，由之前的在外 “sour-cing + OEM ”,逐渐向更高水平、 更高利润率的 ODM 、OBM 发展，开始探索自有品牌之路。在经营层 面，公司的组织结构进一步国际化，在欧洲、美国等地区逐步建立了 一批海外子公司，开展本土化营销和服务，使业务价值链进一步延长， 企业初具国际化格局。