管理的实践(培训).pptx

管理的实践; 团队协作; 团队协作; 团队协作; 团队协作; 团队协作; 团队管理; 团队管理; 团队管理; 团队管理; 团队管理; 选择管理者; 选择管理者; 一家在香港做海外课程游学机构的负责人，和一位投资人在中环置地广场的咖啡馆聊了会，互相觉得调性不错，然后负责人邀请投资人一月底去美西体验这个为期两周的项目。投资人说了一些关于项目的想法和建议，说你们出个方案吧。? 两天后，投资人收到了项目方案的文案，效率很高，对投资人有惊喜感，方案很符合投资人的调性，投资???问他们是怎么做出来的，海外游学机构的负责人说，团队回去后特地分析了投资人的文章风格，还专门看了投资人的书，所以做出了这个符合他调性的文案。; 聊是聊得挺好，方案却迟迟拿不出来，于是最后就沦为了“没有解决方案的头脑风暴”，浪费彼此心力。有些方案拿出来了，也是明显感觉功课没做好，诚意不够。; 选择管理者; 选择管理者; 一家大型货柜制造公司，有两个人被认为是“明显的接班人选”，其中一个是非常能干的生产主管，另外一个是总裁的首席助理。当公司的组织改成众多独立经营的产品事业部时，公司任命他们两人担任新成立的两个最大的产品事业部总经理。 但是经过3年不到的时间，该公司发现，两个人都不适合担任高层经营工作。前生产主管在经营上无法做到收支平衡，他忽视营销和工程，也不懂制定计划或编制预算。前首席助理则没有办法做决定，总是回头去向上司讨答案，而不是自己承担起运营的责任。最后，两个人都被调回去担任副手。; 在没有考验一个人独立经营的绩效时，就不应凭个人判断，让其上位;在公司设置管理的结构，也就是组织架构的时候， 组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段 组织结构必须能培育和检验未来的管理者 如果仅仅是担任副手或者助理，员工无法有充分的准备来面对日后独立决策时的压力。所以，我们经常可以看到，能力强、深受信赖的副手一旦独当一面，确变得手足无措。 上述问题出在哪儿？ 职能分权制模块难以聚焦在经营绩效上，每个成员都认为她负责的模块更重要，更严重的缺点是难以根据职能的形态来设定目标，衡量绩效，也就没有足够的决策压力。;有一个家连锁经营的公司做过一个实验： 在某个时间段，该公司雇佣了大批年轻人。他们随意分派这些年轻人的工作，把1/3的新人分配到大型分店，1/3的分配到小型分店，剩下的分配到总部，根据职能分配工作。5年后，大型分店中表现优异的年轻人将省委部门经理小型分店中最杰出的年轻人也已经做好接任分店店长的准备，然后在总部，尽管5年来出现的高级职缺更多，但由于总部的组织方式一致都是根据职能而实施专业分工，因此最优秀的年轻人早已离开，其余的人5年后仍然还是按时打卡上班的小职员。;部门的组织形式： 1、职能型组织架构 职能型架构的弱点：在职能型组织中，部门难以聚焦在经营业绩上。每位责任人都认为他负责的只能最重要，并试图强化这项只能，把自己单位的利益置于其他部门（即使不是整个企业）的利益之上 更严重的问题是，难以根据职能的形态来设定目标 因此也几乎不可能把员工放在成败自负全责的职位上，借此培养他，并考验他的管理才干 2、联邦分权制 联邦分权制的原则将管理者的愿景和努力直接聚焦在经营绩效和成果上 只要达成目标，就无需担心上司的要求是什么； ;组织架构对于公司的意义 有两家大型石油公司都自己经营油轮。其中一家公司的运输部门只要能够拿到更高的价钱，就有权替其他炼油厂运油；炼油厂也有权雇佣其他公司的油轮来运油，只要其他公司的价钱比较便宜。另外一家公司的油轮交由独立公司经营，尽管石油公司仍然握有百分之百的股权。但是，他们的油轮只能再晕自己公司炼油厂的使用，而他们的炼油厂也不能委托其他油轮运油。双方频频因为运油费率而起争执，常常惊动高层来仲裁。 两家公司都认为他们的邮轮服务是自主经营、自负盈亏的事业。 但是拥有否决权的公司才能获得更便宜且更好的运输服务;管理者的作用;管理者的作用;管理者的作用;效运作;效运作;效运作;不要成为幕僚，需要有强大的自我判断能力 “幕僚”意味着你有职权，却不必负责任，这会带来极大的害处。管理者的确需要专家协助，但是专家的职责主要还是完成自己的任务，而不是建议管理者该怎么做。他们必须为自己的工作负起完全的责任。 ;企业对管理者的要求： 1、职员应该主动积极，以企业目标为努力的方向 2、职员必须愿意接受改变。创新是企业的必要功能，也是企业的重要社会责任。 3、诚实正直的品格是对管理者绝对的要求，是管理者原本就需具备的特质；;管理者的工作是什么;管理者的工作是什么;管理者的工作是什么;案例与工作;效运作;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子