第9、10章战略分析与.pptx

第九章 战略分析与选择;战略选择;战略制定框架;输入阶段;7/30/2021;6;7;匹配阶段;SWOT分析;; 市场增长快 市场开发 市场集中 产品开发 横、纵向联合 撤退 清算;12;BCG矩阵;BCG矩阵;问题(question marks)：处于高速增长产业中，相对市场分额较低。通常，这类产品的现金需求量大而现金创造能力差。之所以成为问题，是因为公司必须在决定通过采用强化战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来扶植他们或者将其出售之间做出抉择。 明星（stars):表明该产品正处于能够长期增长和获利时期。业务在高速增长产业中，且相对市场分额很高。该产品需要得到大量投资以便保持或加强其在市场上具有的主导地位。该类产品可以采用前向、后向、水平一体化，市场渗透、市场开发、产品开发以及合资战略等。 ;金牛（cash cows):该产品相对市场分额较高，但在低增长产业中进行竞争。其带来的现金收入超过所需要的现金投入。该产品应有效管理，以求尽可能长时期地保持其强势地位。产品开发或同心多元化战略可有利于提高处于强势地位的金牛产品的吸引力。但当金牛转处弱势时，企业应当考虑采用收缩或剥离战略。 瘦狗（dogs):该产品相对市场分额较低，且在低增长或零增长的产业中竞争。往往是企业进行清算、剥离或通过收缩而被削减的对象。如果该产品首次沦为瘦狗，收缩战略可能是最佳选择。因为在大规模的资产和成本削减后，许多瘦狗业务往往又获得了新的生命力，成为富有活力的赢利部门。;波士顿矩阵四个SBA的特点;BCG法应用举例;BCG四方格;20;21;通常来说，各业务可能按照逆时针方向转变，极少数情况会出现顺时针转变。 BCG矩阵的优点在于促使人们关注企业各业务部门的现金流、投资特性及企业对不同业务分布的需要。 BCG矩阵的缺陷在于，将企业所有业务归入四类，是一种简单的做法，很多业务实际上落在了BCG矩阵的中间位置；另外，该矩阵没有考虑市场、竞争优势等其他在战略决策中同样重要的变量。 ;新ＢＣＧ矩阵（80年代提出） ;通用矩阵（GE） ;影响行业吸引力的主要因素;影响行业竞争地位的的主要因素;图4-4 通用矩阵图;矩阵图解： ;局限性 ; ;谨慎进入 市场;;33;34;35;36;37;38;39;40;41;42;战略选择中的文化因素;战略选择中的政治因素;几种有用的策略： 殊路同归：成功比指定某种方法更重要。出现新的、能够实现同样结果并获得员工支持的替代方案是可能的； 满意选择：采用可以被接受的战略获得满意的结果，远比采用不受欢迎的所谓“好”战略未能实现最佳结果要好； 聚焦高层次问题：通过把问题提到更高的管理层去考虑，许多短期利益都会在长远利益前让位； 提供重大事项的参与资格：在适当的时候，让企业内的利益相关者如中层管理者参与讨论决策，会有利于决策的实行。 ;本篇要点;第十章 战略执行;战略执行;战略执行;战略执行;七S模型;战略执行的准备;建立年度目标;目标体系;政策层次;组织机构的类型;企业战略与组织结构;企业战略与组织结构;企业战略与组织结构;;企业战略与组织结构;企业战略与组织结构;企业战略与组织结构;企业战略与组织结构;企业战略与组织结构;企业战略与组织结构;几种典型的与战略匹配的组织结构; 3．纵向一体化战略的组织结构 规模扩大，生产、技术、营销都变得复杂，集权管理方式已不适应，采用事业部制的结构合适 。 特点：快速反映；高层领导摆脱日常事务；有利于培养高层管理人才。但资源配置容易重复，分权的程度难以控制。 4．多种经营战略的组织结构 规模大，涉及业务领域多，管理更复杂，采用超事业部制（战略经营单位，英文缩写SBU）和矩阵制结构。 超事业部制加强了对事业部的管理和控制，缺点是增加了一个管理层次。 矩阵制灵活性大，适应性强；缺点是容易形成多头领导。;环境、战略及组织结构的类型;资源的配置;资源的配置;资源的配置;资源的配置;资源的配置;资源的配置;资源的配置;资源的配置;处理冲突;第五篇 战略执行;战略执行;绩效评估与薪酬;评价战略实施的表现指标要求;常用的评价指标和方法;测定企业的效益方法的比较;测定各经营单位和职能部门成效的方法;战略激励管理的因素加权法;长期激励方法：经理股票期权计划;战略基金激励方法;绩效评估与薪酬;人员方面的变革— 三个重要阶段;害怕 – 抵触;什么起作用/什么不起作用;建议企业采取的措施