非人力资源经理人力资源管理.ppt

是不是只罚不奖？ 1、超越目标 2、难度与重要程度高，持续达到标准要求 难度与重要程度一般，达到标准要求天经地义，只罚不奖 我们的企业组织是否高效优化而使员工充满信心？ 我们的企业组织是否有章可循而使员工工作顺畅？ 我们的企业组织是否公平衡量工作而使员工产生动能？ 我们的企业组织是否论功行赏而使员工受到鼓舞？ 用人之道——规则先行 部门职能 组织结构 岗位职责 责权关系 组织平台系统 为组织结构设计和部门职能划分提供建设性、合理化建议 服从既定的部门职能划分方案，不挑肥拣瘦、讨价还价 根据部门职能科学化、效率化设置部门内岗位及编制 根据员工特长进行工作分工及工作量权衡，明确责任与协作关系 根据公司及人力资源部要求，全面组织编制、辅导、修订、审核部门的《岗位说明书》 直线经理的核心责任 绩效管理 人力资源 开发/培训 招聘/甄选/录用 人力资源规划 组织设计 工作设计 员工激励 职业生涯 规划与管理 薪酬设计与管理 工作 分析 职位分析信息的全方位运用 职位分析操作步骤与程序 职位分析不仅仅是编制岗位说明书，是对组织进行人力资源盘点和优化资源配置的系统整合过程 配置优化 责任标准明晰 组织战 略需求 职位调研 工作分析 岗位优化 岗位描述 胜任力模型 审定/成文 人力资源 配置要求 企业用 人标准 企业发 展要求 启动培训 人人有事做，事事有人做 人人担责，各就各位 无事生非，可以有闲事，不能有闲人 职位说明书的编制与管理 职位分析小组与人力资源部修正 公司审议/颁布 直接上级审核 执岗人依照要求完成初稿 岗位信息变化 修正 N 达成一致 编制说明 编制范例 职位分析认知与操作培训 事事有标准，人人讲规则 用人要疑，疑人要用 塑造规范化、法制化部门！ 业务/管理流程 管理制度 工作标准/方式/方法 计划预算 同意的部门 不同的经理不同效果 行动规范系统 根据公司要求和实际需要，组织制订本部门相关的管理制度并监督实施 组织建立、完善部门工作流程、工作标准和工作指导书 根据公司要求，配合财务等部门建立部门预算，监督预算执行 直线经理的核心责任 制度设计中的严谨性与导向性—— 只罚员工不罚领导？ 迟到半小时以上扣发半天工资？ 领导不在怎么办？ 制度执行的艺术——挥泪而斩 计划落实 工作检查 绩效考核 行为监督 责任追踪系统 组织执行公司相关制度 了解搜集一线信息 掌握目标任务的完成情况 及时发现问题和思想动态 采取纠偏和改进措施 指导工作，带动团队 掌控考核评价依据 开会+不落实=0 布置工作+不检查=0 你能衡量出什么就能得到什么 直线经理的核心责任 检查+不兑现=0 给予盼头和牵引，激发愿动力 物质 奖惩 分配 福利 精神 尊重/重视 信任/欣赏 沟通/授权 团队建设 培训/发展 企业文化 立体激发系统 组织执行公司相关制度 奖勤罚懒 建立内部公平 了解需求与愿望 管人管事更管心 激发员工愿动力 建立积极和谐人际关系 直线经理的核心责任 ——薪酬管理 您的部门有没有这类人？ 不愿投入 责任弱化 不再珍惜工作 抱怨计较 心有他用 流动频频 敬业、奉献、道德说教、激情的作用有时是有限的！ 利益往往是根本性的东西！ 关键在于设计“取之有道”的机制，否则可能“无道而取之” 3、金钱会始终重要 1、爱财没有错误 2、抱怨员工的“得寸进尺”没有价值 人人追求幸福，人人追求比别人幸福 报酬解析 让人感觉公平了吗？ 别人工作收入 自己工作投入 （自觉或不自觉）比 较 自己工作收入 自己工作投入 快乐和痛苦均来源于比较 薪酬是否 公平的感觉 寻求解脱 减低投入，责任弱化，不再珍惜这份工作、对企业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求心理平衡、辞职等 快乐 痛苦 得到良好激励，斗志旺盛，工作积极 以应有的高度积极参与公司薪酬管理制度的制订 客观、公正评价部门各岗位的相对价值 客观、公正的评价、核定部门每一员工的称职能力 根据部门工作特点提供薪酬结构、薪酬水平、调整办法、管理策略方面的客观建议 组织执行既定的管理体系并做培训解释工作 进一步细化、优化部门的分配制度 关注员工反应，对执行过程的问题及时沟通、反馈 不为公司和人力资源部门形成阻力和障碍 直线经理的薪酬管理核心责任 选择和定 义要素 将要素分为不同的等级 确定各要 素的权重 方案标准 论证确认 给每个要素等 级确定分值 部门初评 评价小组审核 公司高层 审议确定 岗位价值评价操作程序 既定/明确的 岗位说明书 评价结果运用 对接并运用职位分析的信息成果 ——以质论价，三六九等 岗位价值评价要素的选择 岗位等级体系的形成与运用 个人能力差异性 技能等级的划分 个人薪酬的定位 个人称职能力评价 岗位等级薪酬水平 宽度薪酬设计