第三章战略分析—内部资源、能力与核心竞争力.pptx

第三章战略分析—内部资源、能力与核心竞争力;目录;目录;;;;;二、企业能力 ;研发能力;三、企业核心竞争力;建立竞争优 势的资源;;四、评价核心竞争力 ;1.评价核心竞争能力的方法;;【相关链接1】沃尔玛的核心竞争力分析;1.天天平价——低成本核心竞争力的培育 2.顾客至上——优质服务能力的培育 3.高效的物流配送系统 4.管理手段的信息化 5.独特的企业文化 ;1.天天平价——低成本核心竞争力的培育 ;（2）控制物流成本;（3）降低经营成本;2.顾客至上——优质服务能力的培育;3.高效的物流配送系统;4．管理手段的信息化;2003年，沃尔玛又宣布与IBM合作，建立全球采购和物流控制的互联网统一标准平台。这意味着Wal-Mart从传统昂贵的放 “卫星”的EDI信息交换方式改为更先进和便宜的互联网网络技术 Wal-Mart的网络系统将更加细微和发达。 正是在信息技术的支持下，沃尔玛才能以最低的成本，最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。 ;5.独特的企业文化 ;沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工满意的核心企业文化中。“天天低价”是沃尔玛对顾客长期不变的承诺。品种繁多、价廉物美的商品，方便的购物时间、免费的停车场，以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的客户群体；对员工利益的关注激励着员工满意努力地一起行动，不断创新，比竞争者更快、更好地满足顾客需求。 通过与供应商建立长久稳定、互利互惠的合作关系，并借助强大的信息网络系统管理这种关系，不仅保证了为顾客提供“天天低价”的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的竞争优势。;【相关链接2】评价核心竞争力的基准分析法;1.含义;2.基准分析法的主要作用 ;（4）通过对竞争对手的基准分析，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。 （5）通过对竞争对手的基准分析，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。 ;3.基准分析的类型;（1）内部流程标杆分析 ;（2）外部竞争性流程标杆分析 ;（3）功能性流程标杆分析 ;4.标杆的选择;五、企业内部因素分析 ;1.资源分析;实物资源; 2.波特的价值链理论 ;3.价值链中五种基本活动和四种辅助活动：;四种辅助活动;价值链的构成图;4.价值链分析的内容;（2）分析价值活动占用的资产、成本 企业在确定了价值链后，必须将营业成本和资产分摊到各种价值活动中去。营业成本应分摊到它们发生的活动中去，资产应分摊到使用、控制或使用影响最大的活动中去。营业成本和资产或多种活动共享的成本和资产。对于专属的成本和资产，可以直接地归属于某项活动，而共享的成本和资产则通常采用某种公式分摊于各项共享的活动。;（3）分析价值活动的成本动因 每项价值活动的成本背后可能有一种或多种成本动因，应当进行分析梳理。关于成本动因分析，本章第二节已作介绍，这里不再赘言。 （4）研究提高企业价值活动和价值链运行质量与效率的措施方案 企业的竞争优势（差别化或低成本）均取决于价值活动及其构成的价值链的运行状况。因此，企业内部价值链分析要根据企业的竞争战略，研究如何通过改造价值链、提高价值活动和价值链的运行质量与独特性等途径来形成差别化或通过改造价值链、提高价值活动和价值链的运行效率、控制成本动因等途径来形成成本优势。;5.价值链分析的作用;六、超越竞争对手 ;产品差异化;七、SWOT 分析的概念及作用 ;八、SWOT的四个要素;【相关链接】沃尔玛(Wal-Mart)的SWOT分析 ;2.劣势（Weaknesses）;3.机会（Opportunities）;4.威胁（Threats）;九、内部资源分析和外部环境分析 ;外部评价（机会和威胁）;【例题·综合题】;2005年，南京冠生园经重组后重新推向市场。由于不忍心一个老字号的倒闭，消费者对重组后的冠生园依然充满信心，并表示出欢迎的态度。然而，意想不到的事件再一次发生了。 10月28日，江苏省卫生厅公布该年健康相关产品省级抽检结果，刚刚重出江湖的南京冠生园生产的“老南京麻伍仁月饼”，因菌落总数、大肠菌群及霉菌超标，被列为抽检不合格产品。这是江苏省所有抽检月饼中唯一的不合格产品。复出短短数月又出现了如此重大的质量问题，令消费者失望至极。 ; 这一次，南京冠生园吸取了“陈馅事件”的教训，实事求是地改正错误。南京冠生园一方面狠抓质量、另立渠道，坚定地走成本更高的自营连锁形式，让食品质量始终处于公司的控制之下。 另一方面，高标准，严要求，确定“健康、绿色”的品牌规划；依托制药企业的研发力量，逐渐抛弃传统食品中不健康的原料和???素，研发寻找替代品，并按照国家食