解决问题与决策分析教材.pptx

解决问题与决策分析 一组图打开你已经生锈的思维 “7-2-1”学习原则：70%的学习来自于工作历练，20%的学习来自于人际互动，只有10%的学习来自正式的课堂培训 ——创新领导中心(CCL) 观点分享 目 录 第一部分：问题的概念、分类、现象 第二部分：导致问题产生的几个主要根源 第三部分： 解决问题的知识与工具 第四部分： 解决问题的经典步骤 第五部分： 解决问题与决策分析的逻辑思维 第六部分：相关软件与资料介绍 第一部分 问题的概念、分类、现象 常见的现象 案例一 有人经过餐厅摔倒，主管赶到现场，发现地上有水。请问应如何处理？ 案例二 下级向你反映，近期工作很忙，希望增加人员。请问应如何处理？ 为什么？ 每天可能面对的 面对错综复杂的各类状况，不知如何理出头绪，采取对策 平时运作良好的制度，机器等突然发生异常状况造成重大影响，如何迅速、正确找出原因 如何在众多方案或人选中，选出最适合的一个，而不致产生负面影响 面对未来，有哪些潜在的危机，必须事先考虑预防，以免措手不及 已经发生的 非技术性 技术性(产品相关) 管理方面 训练出席率太低 操作人员不遵守SOP做 早会迟到 为何会缺料 个人方面 某某人工作效率低 某操作员常请病假 环境方面 常常突然停水停电 自来水含CL量太高 其它方面 物价上涨 品保方面 为何IQC通过材料会有很多 不良品在生产线发生 为何生产线文件版本不对 工程方面 为何同种不良反复发生 生产方面 为何客户发现混料 为何会少片 检测方面 为何100%线性测试不良 为何测试ok之产品还会有不良 Problem (问题) (困难) 可能发生的 消防设施配备不及时，可能引起的火灾隐患 食品卫生不能保障，可能引起传染病 生产设备没有保养，可能导致停机，引发事故 银行加息了，如工资不加，不能及时还货款，可能导致房屋被银行强行拍卖 品保部门不依据标准要求严格执行检验，可能导致品质管制失控，最终可能会导致顾客抱怨，造成损失 对问题的定义: 期望与结果之间的差异 矛盾 对解决问题的定义: 减少或消除期望和结果之间的差距 减少或解决矛盾 什么是问题？ 问题＝目标与现状的差距 问题的分类—我们有哪些问题? 群落间的问题(部门\小组\团体之间) 个人的问题 工作的问题(8小时以内) 生活的问题(8小时以外) 技能的问题 理念的问题 如:工作相关的问题 技术问题 时间管理 过量的工作(文字信息处理和体力活动) 沟通 和同事相处 利益冲突 已经形成的问题：发生型 追究“为何变成如此？”问题所在通常很明确；是“看得见的问题” ；又分为“逸脱”与“未达”两种。 问题的分类（一） 谋求进步的问题：探索型、改进型 问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处；凭意识性及主观性创造出的差距；包括“改善”问题及“强化”问题 预先设想的问题：设定型 问“如果┄则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险；以未来的某种环境变化为条件，来进行设想考虑的问题；为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及“回避”问题 开发问题 回避问题 强化问题 改善问题 未达问题 逸脱问题 发生型问题 探索型问题 设定型问题 创造问题 （经营者） 探求问题 （管理者） 看得见的问题 （监督者） 目 标 导 向 原 因 导 向 逸脱问题 未达问题 问题的分类（二） 一般性的问题 (General Problem) 某个业务代表业绩突然下降 生产线输送机不运转了 重复性的问题 (Recurring Problem) 每三星期，产品不良率上升，持续一星期又恢复正常 计算机设备时好时坏 启始的问题 (Start Up Problem) 新买的设备，无法达到规格之功能 General Problem Performance Time Should (预期) T Actual (实际) =Problem What happened at T? Recurring Problem Performance T Should (预期) Actual (实际) Problem = f (t) --第Ⅰ类:问题绝大部分来自内部, 且具有高度控制特性 --第Ⅱ类:问题来自内外两部分, 若要解决必须与另外组织配合 --第Ⅲ类:问题来自外部, 几乎无内部因素存在 问题的分类（三） 为什么要培训解决问题的能力? 个人生活和工作技能的必要部