如何提升医院盈利能力讲义课件.pptx

;;前 言 医院面临的经营环境; 医疗改革是全国各行各业改革的一个深水区，是国家十二五规划中的重要工作，是重要的民生工程，政府每年都投入巨额资金，新农合、医疗保险报销比例不断提高，大大减轻了百姓的就医负担，改善了百姓的“看病难、看病贵”的社会性矛盾，也就意味着全国医疗总量呈持续高速发展势态，全国每人就医消费增长超过了30%，这给医院高速发展带来了良好的发展契机。 受医疗行业传统运作模式的影响，行业固疾仍在延续，医院面临着各种各样困难与问题，难以持续、健康发展，更难以高速发展。 “十二五”期间要把县级公立医院改革放在突出位置，在全国医疗改革以破除“以药补医”机制为关键环节，统筹推进管理体制、补偿机制、人事分配、采购机制、价格机制等方面的综合改革，并明确2015年要实现县级公立医院阶段性改革目标。 ;我们究竟有哪些困难与问题？;最核心的问题：医院的经营利润;本课程的目的;提高医院盈利能力的实战方法;第一步 医院经营管理诊断：直面现实;医院管理状况诊断分析目的;诊断分析流程;一、医院管理状况分析内容;内部资源盘点;人力资源增值能力;第二步 统一思想明确方向：凝心聚力;提高盈利能力需要统一思想;一、医院发展的定位;;;把握政策脉搏 寻找区域市场机会;技术;国家医疗产业政策; 目标是如何设计医院结构和如何安排个人和各个管理人员工作的基础。 目标不是运气，而是方向；目标不是命令，而是承诺；目标不是未来的定局，而是对医院创造未来所需的各种资源和人们的主观能动性进行改善的工具。;目标;威宁县人民医院5年战略目标;战略目标提案;第三步 优化营运管理架构：精简高效;医院管理状况分析;;;;三、医院规模设计;医院规模设计;四、医院内部人际关系;五、科室部门的岗位设置;第四步 完善供应链管理：降低成本;一、采购部门利润中心制;强化供应链管理整体绩效测量; ;二、供应商选择;供应链采购目标及成功要素;; 安全统计 安全程序 安全意识 安全审计 ;三、供应商绩效管理;供应商绩效管理内容及目标;;第五步 实???全面财务监督：管控成本;财务管理是医院内部经营管理的中心环节;一、医院全面预算——医院成本管理的最高境界 ;医院预算管理现状与问题 ;医院预算管理现状与问题 ;医院预算管理现状与问题 ;医院预算管理现状与问题 ;医院预算管理现状与问题 ;通过预算，可以使医院的目标及政策以数量化、系统化的编制出现，促进医院合理合法地组织收入。科学合理地安排支出，帮助医院及时预测医疗市场的变化趋势，判断医疗需求，把困难和问题尽可能地事先加以考虑，防患于未然：对资源配置预先作出规划，使影响目标实现的各种因素都发挥出最大潜能，避免关键环节因资源短缺而影响整体运营效果。;医院应当建立自己预算管理体系;二、实行全面成本核算;同济医院从98年开始实施全成本核算管理，把一线科室变成了成本中心;科主任负责制的推行，实现了各个一线科室从成本中心到利润中心的转变;三、搞好固定资产管理;投资失败是对大的失败;第六步 提升品质完善服务：深度挖潜;63;品牌关系维护;医院要注意内部环境建设;66;67;68;69;医院本身的服务性质要求市场营销工作围绕患者展开;四、提升服务质量;服务决定成败 ;关键1：优化业务流程;大医院都在重视医院业务流程优化;关键2：建立质量管理体系;关键3：提升医护人员的素质;第七步 强化盈利保障机制：奖优罚劣;导致人力资源管理次优化的三个来源： 1.专业化—医院中的人力资源管理倾向于按职能进行专业化分工，每个领域的专家都倾向于从自己专业的角度去看企业；而且由于管理人员时间和注意力有限，这些专家之间很容易产生相互竞争。 2.以成本为中心--只有60%的人力资源部门有正式的成本指标，而其中大多数都是以预算指标为基础。如既定成本水平下培训的员工人数，既定时间段内招聘的员工人数等。而这些指标并不能显示所代表的活动的结果。 3.脱离客户--大多数从事人力资源工作的专业人员忘记了，他们正在进行的是服务性业务。人力资源部门的存在是为了提供客户的需要，并使其满意。;——以创新组织内部建设为支点，显现全员创造医疗价值的活动;医院文化 共同的价值 观及行为模式;三、建立绩效导向的建立宽带动态薪酬;谢谢王兴茂;9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。8月-218月-21Monday, August 2, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。17:17:5917:17:5917:178/2/2021 5:17:59 PM 11、越是没有本领的就越加自命不凡。8月-